Ограничения: что не является BPR; когда BPR терпит поражение

Для более полного разъяснения того, что такое BPR, Хаммер и Чампи приводят распространенные ошибочные мнения на этот счет. Эти указания важны как характеристики радикальности результатов, отражаемых и в офисной ИС. Указывается, что:

1. Реинжиниринг – это не автоматизация, в первую очередь – не автоматизация существующих процессов. Автоматизация – это простой путь более эффективно выполнять неверные вещи. (Тем более осторожно надо рассматривать office automation.)

2. Это не программный реинжиниринг (software reengineering), который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программный реинжиниринг часто не обеспечивает ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

3. Реинжиниринг – это не реструктуризация или «уменьшение» (downsizing), при которых – отвечая на снижение спроса продукции – производится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, производит больше меньшими силами.

4. Реинжиниринг – это не реорганизация и не построение плоской организации, хотя реинжиниринг может, на самом деле, продуцировать плоские оргструктуры. Проблемы, говорят Хаммер и Чампи, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов. Метод, с помощью которого можно улучшить оргструктуру, состоит в реинжиниринге процессов таким образом, чтобы они не были более фрагментированы.

5. Наконец, реинжиниринг – это не TQM или подобное движение за постоянное повышение качества. Подходы TQM и BPR имеют много общего. Они оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя и строят работы отталкиваясь от них. Однако, между ними есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что делается. BPR удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.

Рекомендуется обращаться и к афористичным определениям реинжиниринга Хаммера/Чампи: «начнем сызнова на чистом листе бумаги». Или: «реинжиниринг – это противоположность промышленной революции, индустриальной парадигме Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства».

Правила и общая схема выполнения работ BPR.

Правила выполнения работ BPR BPR предполагает некоторый набор работ, которые часто встречаются в процессе выполнения реинжиниринга. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается «алгоритмизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наоборот, отмечается большое своеобразие каждого случая. Тем не менее, в BPR применяются следующие работы или приемы (требующие адекватной поддержки со стороны ИТ):

1. Несколько работ комбинируются в одну. Определяется один человек, несущий ответственность за все шаги процесса от начала до конца. Благодаря этому появляется человек, который может ответить на все вопросы, которые могут интересовать клиента. Этот человек часто называется «case worker» или «case manager» (здесь он назван менеджером клиентов). В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью – case team.

2. Работники (workers) сами принимают решения. В отличие от периодических принятий самостоятельных решений, естественных в любой реальной работе, в этом случае принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. (Такой подход применяется и к рабочим, и к управленцам).

3. Шаги в процессе выполняются в их естественном порядке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием, но определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут выполняться параллельно (см. выше «Метод параллельного выполнения работ» и опыт реинжиниринга фирмы Кодак – Приложение).

4. Процессы имеют множество версий. То есть последовательность и набор операций процесса производства одного и того же продукта может быть различным и изменяться при изменении внешнего окружения или внутренних условий. Это существенно для ситуаций, отличающихся от массового промышленного производства.

5. Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые размещаются в различных местах (помещениях, зданиях). Например: при заказе авторучек и карандашей бухгалтерией отделу снабжения стоимость затрат на их приобретение (рабочее время, транспорт и т.д.) может существенно превысить стоимость самих ручек и карандашей. Не проще ли самим бухгалтерам отчитываться за мелкие покупки (установить фиксируемый уровень самостоятельных закупок) по авансовым отчетам?

6. Проверки и управление сокращаются. Имеется в виду, что такой вид работ, как управление, который не создает ценности продукту, вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл. Остальное в делегирование полномочий и ответственности. По аналогичной причине минимизируются согласования.

7. Преимущественно используются и централизованные, и децентрализованные операции. Цель – использовать преимущества, имеющиеся у обоих подходов. Роль ИТ здесь существенна. Например: можно заложить средства контроля в программное обеспечение, позволяющее дилерам децентрализовано проводить операции заключения сделок и расчета с клиентами, и при централизованной обработке данных с мест осуществлять мониторинг и контроль за этими операциями из центра.

К общей схеме выполнения работ BPR В этой схеме предусматриваются принципиально важные в BPR положения:

· ключевым элементом является конструирование такого решения бизнес-процессов, которое обеспечивает «прорыв», т.е. предлагающего такую организацию бизнес-процессов, которая в реальности может обеспечить радикальное повышение итоговой эффективности (например, на 80–100 %). В основе этого лежат инновационные идеи, генерируемые участниками преобразований.

· определение такого решения может сильно зависеть и от параметров, находящихся вне предприятия; например, реинжиниринг на Форде опирался на то, что можно договориться о получении товаров от поставщиков без предоплаты, исключить такой документ, как счет (invoice) и др. (см. Приложение).

Замечания по характеристике подхода.

Общие замечания:

1. Вряд ли надо трактовать слова Хаммера/Чампи «начнем сызнова на чистом листе бумаги» слишком прямолинейно, поскольку предприятие уже существует, старые процессы работают, работают люди, работает ИС. Таким образом, действительно происходит РЕинжиниринг, в отличие от инжиниринга заново при создании нового бизнеса.

2. Около 70 % случаев проведения BPR кончаются неудачами, часть из них случается тогда, когда делаются попытки выдать за BPR нечто другое, но при этом ожидаются результаты того масштаба, который предполагается в BPR.
Особое внимание рекомендуется уделять первым двум видам подмены понятия «реинжиниринг» из указываемых М.Хаммером и Дж.Чампи (см. выше), а именно, подмены на автоматизацию имеющегося процесса или на внедрение более изощренной ИТ (с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноут-бука с модемом и т.п.).
Указывается, что задачи BPR могут быть выполнены только с применением новых ИТ. Вместе с тем, формулируются предупреждения против ошибок в применении ИТ, причем имеются в виду не инженерные ошибки, а ошибки стратегического осмысления роли и функций ИТ. Подчеркивается: «Компания, которая ставит равенство между ИТ и автоматизацией не может выполнить реинжиниринг. Компания, которая сначала обнаруживает проблемы, а затем ищет для них технологические решения не может выполнить реинжиниринг.» При реинжиниринге ищутся способы, как с помощью появившихся новых технологий можно изменить бизнес-процессы.

Предыдущее замечание актуально и по той причине, что «лобовое» использование CASE- инструментов описания функций или процессов, сочетаемое с применением методов и инструментов функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity Based Costing) часто рассматривается как полнокровная методология реорганизации бизнес-процессов. Ограниченность или даже вред такого подхода проявляется и в том случае, если он предлагается только для реорганизации отдельных процедур.

Таким образом, основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное и количественное (в разы) улучшение их показателей и целевых выходных параметров.

Этапы преобразований при реинжиниринге

1. Выбор стратегии: определение основных целей организации.

2. Обратный инжиниринг: разработка моделей «Как есть» и их анализ.

3. Прямой инжиниринг:разработка идеальных желаемых моделей «Как должно быть», чтобы достичь поставленных целей.

4. Разработка мероприятий: по переходу от существующего к желаемому состоянию.

5. Внедрение планируемых изменений.

При проведении реинжиниринга решаются следующие задачи:

1. Определяются бизнес процессы приоритетные для эффективной работы компании и требующие улучшения выходных параметров. Эти процессы должны соответствовать стратегическим целям компании.

2. Разрабатываются (формулируются) идеальные желаемые модели процессов для достижения идеального конечного результата, который может быть реализован на основе новых ИТ.

3. Проводится анализ и оценка параметров процессов. Определяются размеры зон достижимых изменений параметров при существующих (или внедряемых) инструментах (технологиях). Вводится (разрабатывается) система сбалансированных показателей.

4. Разрабатываются критерии оценки конечных и промежуточных операций процесса.

5. Разрабатываются административные инструкции (регламенты), детально описывающие последовательность и содержание работ каждого уровня управления и каждого носителя функции (подразделение, работник), участвующих в бизнес процессе.

6. Проводится обучение и тренинг персонала.

7. Разрабатывается и выполняется «пилотный» проект измененного процесса. По выполненному проекту проводится анализ и корректировка программы реинжиниринга данного направления бизнеса организации.

Какие результаты должны быть получены?

Достижение в запланированных пределах параметров процессов. Это – главный результат.

Дополнительно:

1. Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко поддаются встраиванию в информотехнологии, но также могут использоваться и в традиционной бумажной технологии.

2. Подробные инструкции по выполнению бизнес процессов, которые при правильно организованном контроле не даютвозможности сотрудникам некачественно выполнять свою работу, но в то же время оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их ответственности.

3.Обученных сотрудников, которые умеют компетентно делать свою работу.

Условия успешных преобразований

1. Мотивация.

2. Руководство должно осуществлять управление проектом (лидерство).

3. Сотрудники (делегирование полномочий, вовлечение).

4. Понятность целей и действий.

5. Бюджет (проект должен иметь собственный бюджет).

6. Фокусирование на наиболее приоритетных целях.

7. Четко определенные роли и обязанности.

8. Осязаемые результаты.

9. Технологическая поддержка (методологии, технологии).

10. Консультации (поддерживающая роль, взгляд со стороны).

11. Оценка и минимизация рисков.

Пояснения:

Мотивация – вера в успех, просматриваемая выгода, лучшие привлекаемые силы и материальное стимулирование конкретных достигнутых результатов.

Руководство – авторитет, твердое и умелое управление. Основное условие: – без «горячего» желания, граничащего с фанатизмом, твердости и упорства первого руководителя начинать работы по реинжинирингу бизнеса – бессмысленно!

Сотрудники – (пирамида сотрудников): внизу «пофигисты», выше – рабочие лошадки (ослы по Виллоху), выше акулы, выше тигры.

Уметь заставлять одних, убеждать и привлекать на свою сторону других. Постоянно информировать сотрудников о целях и планируемых действиях, дабы избежать раздуваемых слухов и сплетен.

Понятность – все должны понимать, как можно достигнуть успеха и целей. Для этого необходима предварительная работа по подготовке персонала к грядущим изменениям с обоснованием необходимости и этапности этих изменений.

Бюджет – его отсутствие – это тупик. План мероприятий по переходу от существующего состояния к желаемому должен иметь отдельный и достаточно гибкий бюджет. На самоокупаемости непопулярные меры не проходят.

Консультации – важно помнить, что консультанты выполняют поддерживающую роль, а не управляющую.

Кто и как должен заниматься изменениями бизнес-процессов?

Таблица 7.6

Предприятие (инсайдер)	Консультанты (аутсайдер)
Оценка внешней среды, выбор стратегии развития	Независимая оценка рынка спроса и предложения
Анализ существующих бизнес-процессов	Описание существующих и планирование вариантов идеальных бизнес-процессов
Проектирование ИКР (идеального конечного результата)	Помощь в проведении ФСА, организации работ с применением ТРИЗ и др.
Оценка организационной структуры	Проектирование организационной структуры под цели.
Анализ документооборота	Планирование документооборота
Выбор информационной системы	Внедрение информационной системы

Риск – большой. Почему? Как уменьшить? Грамотно применять методы снижения уровня риска. Чтобы снизить сопротивление и риск нужно готовиться к изменениям заранее, подготавливать к изменениям внешнее и внутреннее окружение. Методы снижения рисков подробно изучаются в дисциплинах: «управление проектами», «управление изменениями» и « риск-менеджмент».

7.3. Управление рисками при реализации инновационных проектов:
понятие, классификация, компоненты управления рисками

Факторы рисков.Факторы рисков определяются на основе анализа политической, экономической и финансово-кредитной политики, как отдельных стран, так и мирового сообщества в целом. Факторы рисков служат ядром, так называемой теории «твердого основания» (Firm-Foundation Theory) и играют первостепенную роль в принятии решений об инвестировании инновационных проектов крупными компаниями, владеющими большими долгосрочными диверсифицированными инвестиционными портфелями.

Факторы рисков – одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по управлению риском. Проводить факторный анализ гораздо сложнее, чем какой-либо иной, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние на рынок или могут из решающих стать абсолютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающие связи между различными государствами, историю их развития, определять совокупный результат тех или иных экономических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями.

Наиболее важную группу фундаментальных факторов составляют политические. Они включают:

• войны, конфликты, взрывоопасные ситуации и любые высказывания политических деятелей по поводу обострения ситуации;

• отставку или смену правительства, выборы (смена правительства ведет к возможности смены политического и экономического курса страны влияет на привлекательность капиталовложений в ее экономику; отставка главы Центрального банка или смена кого-либо из занимающих важные политические или финансовые посты вызывают немедленную реакцию рынка);

• угрозу национализации;

• смену политического строя и т.д.

Таким образом, фактор рисков предполагает учет прошлого в динамике, экономические знания вообще и в частности, позволяющие мыслить масштабно и вовремя рассмотреть и оценить происходящие качественные изменения.

Инновационные риски (риски инновационных проектов) связаны с инновационной деятельностью, главной целью которой является обеспечение конкурентоспособности за счет реализации инноваций. Инновационный риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: научно-технических, экономических, политических, предпринимательских, социальных, экологических и др.

В процессе реализации инновационного проекта осуществляется операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность. Все виды деятельности связаны с типовыми рисками любого инвестиционного проекта.

Особенности рынка высоких технологий (рыночная неопределенность).Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Очевидно, что инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, существенно увеличивает неопределенность динамики и результатов деятельности организации. Рост неопределенности повышает риск неудачного результата инновации.

Развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиями жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. При этом результативность инновационной деятельности прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.

Деловые риски и неопределенности – риски, связанные с технологией функционирования бизнеса и складываются из:

• принятия нерациональных управленческих решений, что связано с потерей управляемости бизнеса;

• рыночного риска или риска потери/ недостижения запланированного рыночного положения компании;

• рисков, связанных с технологией функционирования бизнеса. Финансовые риски – риски, связанные с неблагоприятным изменением стоимостных параметров бизнеса, или связанные с достоверностью оценок рынка, затрат, цен.

Фискальные риски – риски, связанные с опасностью наложения взысканий на объекты собственности кредиторами.

Кроме данного перечня в зависимости от специфики проекта (деятельности компании) возможно выделение дополнительных видов рисков (экологических, строительно-эксплуатационных военных и др.).

Следует отметить, что степень неопределенности и риска изменяется при движении вдоль оси жизненного цикла предприятия (проекта):

• риск и неопределенность тем выше, чем более удален рассматриваемый период времени, с повышением стадии развития компании уровень риска и неопределенности снижается;

• при движении вдоль оси жизненного цикла изменяется структурный состав рисков/неопределенностей: так на начальных фазах сильны инновационные и деловые риски/неопределенности; при движении вдоль оси времени могут увеличиваться фискальные риски; уровень финансовых рисков может оставаться постоянным или изменяться в течение всего периода жизни предприятия.

Методы работы с неопределенностью.Видовое разнообразие рисков и способов их выражения достаточно большое. Однако какова бы ни была форма выражения риска, обусловленного неопределенностью экономической ситуации, содержание его составляет отклонение фактически установленных данных от типичного, устойчивого, среднего уровня или альтернативного значения оцениваемого признака.

Преодолеть фактически вероятностный исход конкретной характеристики в условиях рынка объективно невозможно. Минимизация риска, связанного с неопределенностью, как задача управления по эффективному размещению средств в активах организации, может решаться статистическим путем (путем сознательного формирования видовой структуры активов как единого целого с взаимопогашающимися внутренними колебаниями характеристик доходности этих активов). Правильно составить конкретный портфель активов, чтобы риск был минимальный, является главной задачей в управлении рисками.

Одним из основных признаков инновационной деятельности, определяющим подходы к ее анализу, является неопределенность, связанная с необходимостью прогнозирования результатов в течение жизненного цикла проекта или предприятия. В связи с этим анализ и оценка рисков и неопределенностей является необходимой и крайне важной составной частью оценки инновационного потенциала проекта (компании).

Под риском будем понимать поддающуюся измерению вероятность появления обстоятельств, обусловливающих невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели: проект может оказаться неэффективным или менее эффективным, чем предполагалось. В отношении исходной информации под риском понимается точно известная вероятностная характеристика случайных величин или функция (серия функций) распределения значений величин.

Под неопределенностью будем понимать неточность, неполноту, погрешность исходной информации, используемой при принятии решений, отсутствие вероятностного описания данных и количественных сведений, а также отсутствие уверенности в наступлении того или иного события вообще или в запланированный срок, т.е. неопределенность решений.

Поясним различие между риском и неопределенностью на простом примере:

риск: товар будет продаваться на рынке, но по меньшей/большей цене или в меньшем/большем объеме, чем планировалось. Вариации цен и объемов могут быть учтены при проведении оценки эффективности проекта;

неопределенность: научная идея не появляется в срок, разрабатываемая технология не соответствует запланированным требованиям. Вероятностная оценка таких событий невозможна.

Проекты, принадлежащие к области высоких технологий, характеризуются, в первую очередь, высокой неопределенностью, в связи с наличием которой ключевую роль для успеха проекта играют конкретные специалисты и менеджеры, занимающиеся реализацией проекта.

Высокая инновационная неопределенность складывается из:

• технологической неопределенности – возможности реализации технологии в полном масштабе;

• патентной неопределенности – возможности обеспечения охраны интеллектуальной собственности и защиты идеи от воспроизведения продукта конкурентами.

Технологическая неопределенность выражается в:

• принципиальной выполнимости/невыполнимости идеи;

• невозможности выполнения графика работ, т.е. «отсутствие вдохновения», невозможность рождения идеи в срок;

• несоответствие параметров продукта возложенным на них ожиданиям, как со стороны разработчиков, так и со стороны заказчиков или пользователей;

• неопределенность, связанная с поставщиками комплектующих.

Высокотехнологичная продукция требует высокотехнологичных компонентов, в связи с чем, растут риски, связанные с поставщиками комплектующих. Ключевые технологические области находятся обычно вне прямого контроля разработчика и производителя конечного продукта. Задумки разработчика могут быть невыполнимы с точки зрения текущих технологических возможностей поставщиков, или последние не смогут выполнить требования к длительности производственных циклов комплектующих. Технические проблемы поставщиков могут оказать влияние на график работ, и даже на эксплуатационные характеристики. Данный риск усиливается отсутствием альтернативных поставщиков в существующих российских условиях. Недостаток конкуренции может привести к тому, что у поставщиков в критические моменты могут измениться приоритеты не в пользу рассматриваемого проекта.