Основные цели и задачи реинжиниринга

Ранее мы неоднократно подчеркивали следующую мысль. Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к внешним условиям (к изменяющемуся окружению) Для этого недостаточно выдавать руководящие указания сверху Нужно правильно построить бизнес (инжиниринг). Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.

Наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании – потребность улучшения своего финансового положения. Нужно делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. Для этого нужно снижать стоимость своих бизнес- процессов. Сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров.

Именно в этой области и лежит зона существа реинжиниринга. Это отличает его от различных реорганизаций, затрагивающих оргструктуры с целью привести их соответствие с потребностью экономики. Реинжиниринг стремится сделать всегда больше в единицу времени продукта процесса.

Нужно помнить: – Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания.

М. Хаммер предложил следующее определение:

«Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы».

Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, скачкообразный и процесс.

Рассмотрим несколько подробней эти ключевые понятия (Е. Зиндер, Корпорация LVS Group):

1. «Фундаментальный»:
Должны быть получены ответы на наиболее фундаментальные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?» и «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» В противовес этому, вопрос: «Каким образом мы можем выполнять проверки кредитования заказчика более эффективно?» предполагает, что кредитование заказчика ДОЛЖНО проверяться. Реинжиниринг же сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем – КАК делать. Реинжиниринг ни для чего не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

2. «Радикальный»:
М.Хаммер и Дж. Чампи указывают, что происходя от латинского «radix» – «корень» – радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В BPR радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3. «Скачкообразный»:
Если предприятие имеет падение всего на 10 %, если его затраты всего на 10 % слишком велики, если показатель качества нужно увеличить всего на 10 %, если обслуживание заказчиков требует ускорения всего на 10 % – то предприятию не требуется BPR. В этом случае применимы «обычные» методы, такие как программы постепенного улучшения качества. BPR должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии.

4. «Процессы»:
Указывается, что хотя это понятие – самое важное в определении BPR, оно наиболее трудно понимается управляющими корпораций. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М.Хаммер и Дж.Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности (activities)», которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента».

Далее они указывают на то, что со времен и под влиянием Адама Смита, описавшего разбиение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и их менеджеры фокусируют внимание на частных задачах, например: на согласовании условий контракта, на получении ордера-заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом часто выпадает из поля зрения главная цель – клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.