Реализация проекта в рамках функциональной структуры
Этот подход предполагает максимальное использование существующей функциональной структуры организации.
Работы проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты решения задач, поставленных перед подразделением (см. рисунок 2 и рисунок 3).
Данный подход является попыткой выполнить проект, используя уже существующие в компании функционально-иерархические схемы управления. При таком подходе часто не происходит формального назначения менеджера проекта с определением его ответственности за весь проект и выделением соответствующих полномочий.
Рисунок 2 – Реализация проекта в рамках существующей функциональной структуры организации
Рисунок 3 – Пример функциональной организационной структуры
(крупный строительный трест)
Определенные функции координации работ по проекту возлагаются на одного из функциональных руководителей, т.е. каждый функциональный руководитель отвечает за свой блок работ по проекту. Как правило, это руководитель подразделения, наиболее заинтересованного в успехе данного проекта, или подразделения, которое обладает наибольшими возможностями для его реализации. Однако, не обладая достаточными полномочиями для влияния на другие подразделения компании, координатор вынужден большинство нерешенных вопросов выносить на уровень высшего руководства.
Реализация проекта путем его разделения на блоки работ и распределения между функциональными подразделениями организации имеет как свои преимущества, так и недостатки (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Преимущества и недостатки функциональных организационных структур
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Самый простой подход к организации и запуску проекта. Использует уже наработанные в компании схемы управления и каналы коммуникаций. Нет необходимости проводить даже временную реорганизацию и переподчинение сотрудников. | 1) Нет единого центра ответственности за весь проект и за конечные результаты. Никто не несет полной ответственности за проект; координатор проекта не берет на себя ответственности за работы, выполняемые в других подразделениях, поскольку не имеет соответствующих полномочий и не может влиять на их работу. Возможно возникновение проблем, которые не могут быть решены на уровне функциональных руководителей. Они в итоге выносятся на решение высшего руководства компании и решаются с опозданием. |
| 2) Максимальная гибкость в использовании персонала (задания по проекту выдаются сотрудникам их непосредственным функциональным руководителем, который учитывает их квалификацию и загрузку на текущих работах подразделения; специалисты могут быть частично назначены на проект выполнить необходимые работы и сразу же после этого переключиться на свою текущую работу). | 2) Руководители разных подразделений могут иметь различное представление о приоритете работ по тому или иному проекту, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями. Возможно, что проект не находится в центре внимания (у функционального подразделения есть своя работа, которой обычно отдается предпочтение по сравнению с работой по проекту). |
| 3) Квалифицированных специалистов можно использовать на нескольких проектах одновременно. Наличие специалистов в одной функциональной области и подчиняющихся одному руководителю позволяет сравнительно легко обеспечить их взаимозаменяемость (в случае необходимости). | 3) Функциональное подразделение обычно сужает свои задачи, ограничивая их работами, лежащими в рамках своей функциональной области. Задач и вопросов, находящихся на стыках работ подразделений и требующих интеграции усилий подразделений, стараются не замечать, пока они не превратятся в реальные проблемы. Как правило, для руководителя отдельного подразделения не является главным стремление к тому, чтобы проект был успешным в целом. Т.е. проектные проблемы, которые имеют прямое отношение к интересам функционального подразделения, будут решаться, а остальным, возможно, не будет уделяться должного внимания (если будет уделяться вообще). |
| 4) Специалисты остаются работать в одном подразделении, что позволяет им обмениваться знаниями и опытом (команда проекта имеет доступ к техническим знаниям, которые есть в функциональном подразделении; это потенциальный источник творческих решений технических проблем). | 4) Сложные каналы коммуникаций между подразделениями (часто через несколько уровней иерархии руководителей) затрудняют взаимодействие, замедляют решение вопросов и реакцию на возникающие трудности. |
| 5) Наработанные на проекте решения сохраняются и распространяются внутри функционального подразделения (если специалисты уходят из проекта или из компании, наработанный опыт остается в ее собственности) | 5) Слабая мотивация людей, назначенных на проект. Проект не относится к их основной деятельности и интересам. Некоторые члены команды проекта могут рассматривать работу по проекту как отвлечение от своей профессиональной деятельности. |
| 6) Создает максимальные возможности для профессионального развития специалистам в их функциональной области. Проект может стать источником славы для его участников в случае его успешного завершения, но именно профессиональный опыт и повышение в должности является важным мотивационным фактором для многих специалистов. |
Можно сказать, что данный подход является самым дешевым подходом к реализации проекта (не говоря уже о том, что многие руководители высшего звена пытаются «спрятать» расходы по проекту в уже утвержденных бюджетах подразделений). Поэтому реализация проектов в рамках существующей организационной структуры так привлекает руководителей компаний.
Однако рассматриваемая организация работы не позволяет реализовать целостный подход к проекту. Сложные организационно-технические проекты, такие как разработка и внедрение единой информационной системы или запуск в производство новой линейки продуктов, не могут быть реализованы вообще, если они не ведутся комплексно. Функциональное подразделение не может избежать того, чтобы не отдавать предпочтения своим функциональным интересам. Коммуникации и обмен знаниями между подразделениями всегда медленны и затруднены.
Функциональный подход к реализации проекта может оказаться эффективным для простых, типовых проектов. Т.е. если компания выполняет типовые проекты без серьезных изменений и взаимодействие подразделений отработано, то такой подход может быть приемлем.