Интеграционные процессы в менеджменте

Группы однородных локальных систем, имеющие точки соприкосновения и общие интересы, могут в процессе осуществления объединяться в более крупные сообщества, которые можно рассматривать как самостоятельную большую систему, по отношению к которой локальные системы выступают в качестве подсистем. Такие процессы называются интеграцией. В свою очередь обратные процессы называются дезинтеграцией (разобщением) систем.

Интеграционные процессы могут иметь место как среди отраслевых, так и территориальных систем. Отраслевые группируются в формирования большего масштаба, объединенные общим признаком в содержании своей основной деятельности. Например, могут объединяться однородные спортивные общества или любительские объединения. Интеграция территориальных систем предполагает, как правило, сближение регионов, подразумевающее одновременное участие в этом процессе значительной группы различных отраслей.

Интеграционные процессы могут осуществляться в двух вариантах: без созднания общих органов управления; с созданием органов, осуществляющих определенные функции менеджмента в отношении объединившихся систем.

В первом случае, как правило, стороны заключают двух- или многосторонние договорные соглашения. Менеджмент в части выполнения этих соглашений осуществляется каждой стороной самостоятельно. Возможно создание лишь рабочих формирований (типа комиссий) из представителей договаривающихся сторон, как правило, на паритетных началах.

Во втором же случае предполагается формирование некоего специального аппарата, состоящего обычно из освобожденных от других обязанностей лиц и в определенной мере осуществляющего руководство нижестоящими локальными системами. Узловым вопросом создания такого аппарата является наделение его полномочиями принимать решения и организовывать их выполнение. В данном случае различают два основных типа организационных отношений: федеративные и конфедеративные.

В случае формирования федеративных структур локальные системы делегируют верхнему (федеративному) уровню управления часть своих полномочий по принятию решений и обязуются их выполнять в соответствии с принципом демократического централизма. При этом все функции и задачи менеджмента делятся на три группы: отнесенные к исключительной компетенции федерального уровня; отнесенные к совместному ведению (в данном случае федеративные органы должны согласовывать свои решения с периферией; возможен вариант, когда федеративный уровень принимает решения концептуального характера, а детализация их конкретного воплощения осуществляется периферией); отнесенные к компетенции периферии.

В случае формирования конфедеративных структур верхний (конфедеративный) уровень управления практически лишен права принятия директивных решений, а его компетенция ограничивается принятием рекомендательных решений. В этом случае верхний уровень менеджмента как бы осуществляет управленческий сервис систем нижнего уровня. При этом субъекты периферийных систем не обязаны выполнять решения конфедерации, но они вынуждены им следовать, если не хотят выпасть из общего строя других систем. Конфедеративные системы обеспечивают эффективное взаимодействие объединяемых субъектов в тех случаях, когда необходима координация их действий при проведении совместных мероприятий, согласование работ по выполнению целевых программ и во всех случаях, когда в основу регулирующего воздействия положен контроль за узловыми позициями информационных коммуникаций. В последнем случае субъект, рискнувший не выполнить рекомендации верхнего уровня, автоматически оказывается в изоляции, что неизбежно лишает его связи с другими подобными системами.

В реальной деятельности возможны случаи сочетания федеративных и конфедеративных отношений. При этом не исключается и такой вариант, когда субъекты интеграции могут входить в объединенное формирование на индивидуальных, т.е. разных условиях.

3. Основные типы организационных структур

Различные типы организационных структур отличаются характером специализации структурных подразделений и схемой их взаимодействия.

Наиболее простой формой организационной структуры является патриархальная. В ней отсутствует разделение труда – все функции выполняет один человек. Схематически это можно представить следующим образом:

Р

Р – руководитель

Подчиненные

Несмотря на очевидную простоту, данный тип организационной структуры находит широкое применение преимущественно в сфере малого предпринимательства. Кроме того, патриархальная структура является составным элементом более сложных структур, так как внутренняя структура многих подразделений более сложных структур относится именно к этому типу.

Патриархальная структура обеспечивает единство и целостность руководства, так как нет необходимости согласовывать решения вследствие разделения труда. Однако эффективность такой структуры во многом зависит от способностей и конъюнктуры личности руководителя. Кроме того, количество подчиненных ограничено, что не дает возможности использовать такую структуру при большом числе подчиненных.

Следующим этапом в развитии организационных структур стала линейная структура. Ее схема выглядит следующим образом:

Линейная структура преодолела барьер ограничения числа подчиненных у одного руководителя. Однако в каждом звене этой структуры сохраняется требование универсальности руководителя, который должен одинаково разбираться во всех вопросах менеджмента.

Альтернативой линейной структуре является функциональная структура, в которой функции менеджмента распределены между функциональными (Ф) руководителями. Схематически эта структура выглядит следующим образом:

Достоинством этой структуры является избавление руководителя (Р) от необходимости в совершенстве знать все вопросы менеджмента. Отдельные участки руководства делегируются функциональным руководителям. Характерным примером функционального руководителя может служить должность главного бухгалтера. Однако существенным недостатком функциональной структуры явилось отсутствие единоначалия в отношении подчиненных. Отсутствие приоритета среди функциональных руководителей неизбежно приводит к конфликтным ситуациям, что и предопределило преимущественно теоретический характер этого типа организационной структуры.

Взаимная компенсация недостатков линейной и функциональной структур и сочетание их достоинств стали основополагающей идеей формирования линейно-функциональных структур. Иногда их называют штабными, так как коллектив функциональных руководителей образует «штаб» при основном руководителе.

Схематически эти структуры выглядят следующим образом:

Особенностью линейно-функциональной структуры является наличие двух типов подчинения: линейного (основного) и функционального (вспомогательного).

У каждого подчиненного может быть только один линейный руководитель. В этом суть принципа единоначалия.

Линейный руководитель имеет приоритет над всеми другими. На схеме это изображено сплошными стрелками. Функциональные руководители дают указания в рамках своей компетенции. При этом они не могут наказать подчиненного своей властью за неисполнение данных указаний. Поэтому функциональные связи на схеме изображены пунктирными стрелками.

Основные признаки линейного подчинения: назначение на должность, выплата заработной платы, дисциплинарные наказания, освобождение от должности. Это важно особенно для отрасли культуры, когда нередко оказывается, что властные полномочия вышестоящих отраслевых органов управления носят функциональный характер, а линейное подчинение осуществляется по линии местных органов самоуправления.

Если между функциональным руководителем и подчиненным возникает конфликтная ситуация, то ее решение должен осуществить ближайший общий линейный руководитель, т.е. рассмотрение конфликта переносится на более высокий уровень. Это существенный недостаток линейно-функциональных систем, так как при многоярусном их повторении верхнее звено перегружается рассмотрением конфликтных вопросов, в том числе и между элементами структуры, подчиненными разным линейным руководителям.

Для разгрузки верхнего уровня организационной структуры используется прием, основанный на введении в структуру функциональных руководителей на правах линейных. При этом происходит распределение компетенции в части принятия окончательных решений между традиционными линейными руководителями и руководителями нового типа, которых называют целевыми.

Целевые руководители отвечают только за узкофункциональный спектр решений, но их мнение является решающим. Поэтому такие руководители могут на периферии системы принимать окончательные решения, освобождая от необходимости вовлекать в этот процесс центральное звено. Такие схемы весьма удобны для управления выполнением целевых программ. В связи с этим такие структуры нередко называют целевыми или программно-целевыми.

В силу того обстоятельства, что данный тип структур не изображается плоскостным графом, а может быть отображен таблицей (или матрицей), то за данными структурами закрепилось также название матричных.

Подобные структуры могут создаваться для отслеживания решений по вопросам, имеющим постоянный характер, а также для решения временных проблем. К категории постоянных структур рассматриваемого типа можно отнести органы, занимающиеся в регионах решением межотраслевых проблем, например, экологии, развития инфраструктуры и т.п. Примером же временных структур могут служить разного рода оргкомитеты для проведения крупномасштабных мероприятий, например, олимпиад, фестивалей, дней города и т.п. На основе целевых структур обычно создаются также временные межотраслевые творческие коллективы, объединяющие для решения какой-либо научно-технической проблемы представителей разных учреждений.