Информация и коммуникации в организации

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Эффективность указанных коммуникаций различна. Так, данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных - 20-25% (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовывать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

При этом исследования показывают, что в числе моральных факторов, влияющих на производительность труда, сотрудники н 2-3-е место ставят гласность, информированность.

90% сведений о состоянии дел. Связано это с тем, что руководитель, обладающий информацией, в силу личных амбиций (т.к. информация – это власть и ему не хочется, что бы его в случае чего критиковали) либо в силу соображений об экономической либо промышленной безопасности, удерживает информацию. Так же ниже стоящие – не хотят, чтобы их критиковало руководство. Таким образом шум в системе управления присутствует всегда.

В процессе управления очень важна точная, исчерпывающая, хорошо обработанная информация.

Информация – это целенаправленное знание, необходимое для создания организации и осуществления процесса управления ею. Общие функции управления – планирование, организация, координация, мотивация и контроль являются процессами, перерабатывающими информацию.

Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления.

Поток информации – это движение информации от источников до потребителей.

Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц (слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.)

39. Формальные и неформальные коммуникации в организации + Билет 38

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.

В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, очень важны. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделами) –горизонтальная связь. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный. Исследования показали, что 2/3 коммуникативной деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис — известный исследователь,— установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь вдет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».

43. Внешняя и внутренняя среда организации + Билет 52-53; Метод SWOT-анализа

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Для этого применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После - этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).

Рис 3 2. Матрица SWOT

«СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

44. Типы организационных структур + Билет 45 – 49

В то время как в крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослеживается достаточно четко.

Следовательно, в организации существует две внутренние ограниченные формы разделения труда: 1-это разделение труда на составляющие части общей деятельности (горизонтальные); 2-работа по координации действий (вертикальные).

Линейная структура управления– предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

• четкое разграничение ответственности, при этом высокая ответственность руководителя за результаты деятельности;

• получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

• высокие профессиональные требования к руководителю;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей информацией;

• множественность контактов руководителей с подчиненными.

Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

Функциональная организационная структура– строится из видов основной деятельности организации.

Достоинства функциональной структуры управления:

• привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность решения нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

Недостатки:

• замкнутость функциональных подразделений и вытекающих явлений, т.к. каждое подразделение (закупки, производство и т.д.) преследует собственные цели;

Существование функциональных структур требует:

- тщательного подбора специалистов-руководителей подразделений;

-выравнивание загрузки подразделений;

-обеспечение координации деятельности подразделений;

Проектная структура управления – временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов, как правило несет в себе элементы инновационности.

Достоинства:

• высокая гибкость и адаптивность организации;

• профессиональная специализация руководителей подразделений;

• повышение ответственности как руководителей, так и исполнителей.

Недостатки:

• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

• необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Линейно-функциональная структура – определенные органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей.

Распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полномочий).

Матричная структура управления (совмещение линейной структуры и программно-целевой, т.е. проектной). При данной структуре руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены в тоже время функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Функциональный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Дивизиональная организационная структура – централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных подразделений; высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения принимают организационные решения и ответственны за получение прибыли.

На предприятиях «Дженерал Моторс» руководство и, в частности, ее президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».

Данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций (т.е. предприятие – 1. производство автомобилей; 2 – проивзодство холодильников => у каждого своя бухгалтерия, сбыт, планирование).

Недостатки:

• в производственных отделениях тенденция к «укорачиванию» целей;

• рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов;

• затруднена межотделенческая карьера.

Может разделяться на региональную (территориальную) структуру (нп, филиалы в разных городах); продуктовая (различные типы продукции); ориентированную на потребителя (отдельные группы, индивидуальные).