Управленческой деятельности.

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

Основное условие эффективной работы организации — вы­сокая мотивированность исполнителей; обеспечение которой является главной функцией управления. Однако только этого недостаточно для стабильного и эффективного функциониро­вания организаций. Возникает необходимость в таком регуля­торе управленческой деятельности, который имел бы характер принуждения, а не побуждения. Управленческая деятельность без этого невозможна.

Основа всех управленческих воздействий «сверху» — власть, взаимодействующая с мотивированием деятельности исполни­телей. Понятие «власть» связано с понятиями «руководство» и «лидерство», с их типами и отношениями между ними.

24.1.Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство

Все организации и группы можно разделить на два основ-I ных типа — формальные и неформальные. Формальная орга-I низация — общность людей, объединенных для достижения I какой-либо цели, устанавливаемая институционально. Нефор­мальная организация образуется в результате спонтанной ак-/ тивности людей, которые вступают в регулярные взаимодейст­вия между собой. Причинами возникновения неформальных групп являются следующие:

1) потребность в социальной принадлежности. Ее удовле­
творение приводит к чувству социального и личностного ком­
форта, а неудовлетворенность вызывает сильные негативные
эмоции;

2) потребность в помощи;

3) Потребность в защите;

4) потребность в общении. Она ведет к повышению инфор­мированности, благодаря чему расширяет адаптивные возмож­ности человека и повышает эффективность его контактов с внешним миром.

Как формальные, так и неформальные группы должны быть как-то организованы. Наиболее простой способ такой органи­зации — выделение среди членов группы человека, на которого возлагают функции по ее координации. Для формальной груп­пы характерно наличие официального лидера — руководителя, для неформальной группы — наличие неофициального лидера. Уяснение сходства и различия формального и неформального лидерства необходимо для понимания сути управленческой деятельности.

Формальные группы могут трансформироваться в нефор­мальные и наоборот — это разделение не является абсолют­ным. Группы, различаясь по механизмам возникновения, име­ют важные общие черты: наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, общие социально-психологические фено­мены. И те и другие организации дифференцируются на под­группы. Очень важно то, что формальная организация совсем не исключает, а, наоборот, предполагает внутри себя наличие неформальных групп. Таким образом, в структуре организаций (особенно крупных) тесно взаимодействуют формальные и не­формальные способы их структурирования. Такое взаимодей­ствие внутри организаций является одной из главных проблем управления (ее рассмотрим ниже). Здесь же отметим основное: существование двух типов организации групп — причина двух разных способов управления ими и двух типов лидерства. Они вступают в сложные отношения — сочетаются, расходятся, взаимодействуют. Понятие «лидерство» характерно для психо­логических отношений в группе «по вертикали» (доминирова­ние — подчинение). В русском языке для обозначения фор­мального лидерства употребляется понятие «руководство», а для обозначения неформального — просто понятие «лидерство».

По-английски термин leadership означает буквально «лидерст­во», но предполагает синонимичное использование для обозна­чения и лидерства, и руководства. Понятие «Organizational leadership» более соответствует термину «руководитель», орга­низационный лидер.

Различия влияния лидерства и формального руководства на деятельность группы определяются следующими положения­ми:

1) лидер регулирует межличностные отношения в группе, а
руководитель — официальные отношения группы как социаль­
ной организации;

2) лидерство — элемент микросреды (группы), руковод­
ство — элемент макросреды, так как оно связано с системой об­
щественных отношений;

3) лидерство — процесс стихийный, а руководство — целе­
направленный, поскольку происходит под контролем элемен­
тов социальной структуры;

4) руководство — явление стабильное, выдвижение лидера
связано с настроением группы, поэтому явление лидерства ме­
нее стабильно;

5) лидерство не имеет определенной системы санкций, кото­
рой обладает руководство;

6) лидер принимает решения, непосредственно касающиеся
групповой деятельности; процесс принятия решения руководи­
телем опосредован множеством обстоятельств, не обязательно
коренящихся в данной группе;

7) сфера действий руководителя шире, чем у лидера, так как
он представляет группу в более широкой социальной системе.

Лидерство — преимущественно психологическая характери­стика поведения членов группы или организации, а руковод­ство — социальная характеристика отношений в группе с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. Руко­водитель и лидер обладают качественно различными формами и степенью воздействия на членов группы. Эти различия влия-

8 Зак 95 209

ют на конкретное осуществление ими деятельности управле­ния, на то, как они реализуют свою позицию ведущего. Лидер оказывает влияние на группу и ее членов, направляя их на дос­тижение каких-либо целей; влияние реализуется через фено­мен авторитета. Руководитель наряду с влиянием и авторите­том (или помимо них) обладает властью, статусом, что явля­ется уже не «способностью влиять», а обязанностью оказывать влияние. Все эти понятия разделяются на две группы, диффе­ренцирующие понятия «лидерство» и «руководство».

Лидерство Руководство

Неформальная организация Формальная организация

Неформальный лидер Формальный лидер

«Ведущий» «Организующий»

Координация Управление

Влияние Власть

Авторитет Статус

Особенно значимо для психологической характеристики управленческой деятельности раскрытие особенностей власт­ных отношений руководителя и подчиненных.

Типология власти

В теории управления власть рассматривается как явление многомерное, состоящее из нескольких основных разновидно­стей (форм), используемых руководителем.

Власть принужденияоснована на возможности руководи­теля наказывать, препятствовать достижению целей и потреб­ностью исполнителей, которые это сознают и поэтому вынуж­дены подчиняться. Эту форму власти называют «негативной», или «властью страха». Несмотря на критику, именно ее ставят на первое место в любом перечне форм власти; она остается по­ка незаменимым и единственным рычагом воздействий руко­водителя. Основные ее недостатки — громоздкая система кон­троля, скованность и отчуждение исполнителей. Это приводит к низкой производительности труда и текучести кадров. При-

нуждение, однако, обладает и большой силой, так как апелли­рует к чувству личной безопасности. В теории управления в связи с этим существует понятие «организационные страхи», главные среди которых :

Страх потерять работу, для управленческой деятельности трансформирующийся в «страх потерять должность». В усло­виях избыточности рынка труда он является сильным побуди­тельным мотивом к высокой интенсивности работы. В крупных организациях он используется как сильное средство давления на руководителей среднего и низшего звена. Создается атмо­сфера нестабильного должностного положения.

Страх не справиться с работой. Он характерен для любой профессиональной деятельности, но в особенности для управ­ленческой. Количество дел постоянно возрастает, как и давле­ние со всех сторон, руководитель начинает чувствовать себя рабом своей профессии. Он пытается разобраться со всеми про­блемами сразу, что еще больше усугубляет ситуацию. Возника­ют систематические срывы, которые превращаются в хрониче­ские. Обилие дел превращается в травмирующий фактор.

Страх допустить ошибку. Позиции руководителя свойст­венно желание выполнять свою работу безукоризненно, быть лучше всех членов группы. Ему труднее признавать свои ошиб­ки, так как это вредит авторитету и сказывается на статусе. Та­кая боязнь ведет к росту эмоциональной напряженности.

Страх быть обойденным другими. Людям свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице, но возможности для этого имеют не все и по-разному реагируют на неудачи. Если установка «быть лучше других» не реализует­ся (особенно у руководителей), возникают стойкие негативные реакции и эмоциональные состояния.

Страх потерять собственное «Я». В результате современ­ного разделения труда человек иногда не видит результата сво­ей работы, реализацию в нем своего «Я». Появляется ощуще­ние бессмысленности работы, «феномен пустоты». Этот вид

страха менее типичен для управленческой деятельности. На­блюдается он лишь в крупных бюрократизированных органи­зациях, когда даже руководитель с трудом различает смысл своего функционирования в системе.

Власть вознаграждения. Руководитель держит в своих ру­ках основные возможности распределения субъективно значи­мых для исполнителей стимулов. Преимущество этого вида власти — в его силе, недостаток заключается в том, что руково­дитель часто имеет очень ограниченные возможности для воз­награждения исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть— это власть через разумную веру в ру­ководителя. Часто исполнители считают, что руководитель сможет реализовать цели организации (и их собственные), по­скольку обладает высокой степенью профессионализма. По­этому ему надо доверять и подчиняться. Наиболее значима эта власть в децентрализованных системах управления. Ее недос­таток — меньшая надежность, сила и устойчивость. Кроме то­го, она доступна далеко не всем руководителям и часто дейст­вует «с обратным знаком».

Харизматическая власть — власть примера. Построена она не на разумной вере и логике, а на традиции и силе личных качеств лидера. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:

1) заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);

2) внушительная внешность — необычные, броские качест­
ва, действующие часто на подсознательном уровне;

3) независимость характера;

4) ораторские способности;

5) восприятие восхищения своей личностью (комфортно
они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству
оценивают их);

6) уверенная и достойная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием «эталонная власть».

Законная (традиционная ) власть.Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному «договору» между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.

Власть информации.Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объек­тивно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укре­пляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.

В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессио­нальное качество — комплексная опора на эти формы и их «дозировка» в зависимости от ситуации. Это же качество слу­жит основой формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Авторитет явля­ется про- дуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных ка­честв руководителя. Поэтому способы поведения руководите­ля, направленные на формирование и укрепление авторитета, являются важной стороной и регулятором управленческой деятельности. В определенных границах такие способы пове­дения являются оправданными, а их гипертрофия приводит к тому, что укрепление авторитета становится самоцелью. Не­гативным побочным эффектом такого поведения является фе­номен псевдоавторитета, который имеет несколько разно­видностей:

Авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем больше дистанция между ним и подчиненными, тем сильнее его влияние на них.

Авторитет доброты. Ложное понимание сущности внима­тельного отношения к подчиненным. Основывается этот авто­ритет на низкой требовательности к ним.

Авторитет подкупа. Отношения строятся по принципу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные, принимают форму личной преданности.

Авторитет резонерства. Руководитель считает, что скуч­ные поучения и бесконечные назидания усилят его влияние на людей.

Авторитет педантизма. Склонность руководителя к ме­лочной опеке, к жесткой регламентации деталей работы испол­нителей, не имеющих отношения к делу.

Авторитет чванства. Строится он на тщеславии и высоко­мерии руководителя, на прошлых заслугах.

Авторитет подавления. К достижению такого авторитета обычно стремятся руководители с низким культурным уров­нем, главным оружием которых являются угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. А. С. Мака­ренко считал его «самым страшным и диким».