Предыстория науки управления
Ревская Н. Е.
С50 Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.—240 с.
ISBN 5-87062-087-2
Рекомендуется студентам, преподавателям, аспирантам психологических факультетов высших учебных заведений, а также практикам-менеджерам.
ISBN 5-87062-087-2О Издательство «Альфа», 2001
Раздел I
СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1 РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К
ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
Определение системы основных управленческих функций
Определение системы основных управленческих функций является наиболее важной и сложной задачей теории управления. Общепризнанным является положение о функциональной
природе управленческой деятельности, тем не менее отсутствует целостная система функций руководителя. Создание ее связано с целым рядом трудностей.
1. Большое число и многообразие управленческих функций,
затрудняющие их систематизацию.
2. Четко не определен их набор. В одних случаях выделяют
наиболее важные функции, которые уже были определены в
«административной школе», в других — и иные многочислен
ные функции (психотерапевтическая, арбитражная).
3. Разная степень обобщенности функций. Это ведет к тому,
что в общем перечне рядом находятся функции заведомо раз
ного уровня, а это создает путаницу.
4. Взаимосвязь и взаимопроникновение функций затрудняет
их выделение.
5. В деятельности руководителя существуют базовые функ
ции (первичные) и производные от них (вторичные). Это, на
пример, функция организатора. Она интегрирует в себе ряд
других: планирование, принятие решения, контроль, мотиви
рование.
6. Различие функций по их направленности. Это — социо-
технический характер любой организационной системы и на
личие в ней качественно различных компонентов: людей и тех
нологий.
7. Система функций зависит от содержания конкретной дея
тельности и должностного положения руководителя в «конти
нууме управления».
Если в основу системы управленческих функций положить несколько критериев, то трудности можно преодолеть. Критерии эти определяются содержанием деятельности руководителя и зафиксированы в понятии «основные измерения управленческого труда» (понятие «измерение» здесь не тождественно его значению, использованному в подходе Г. Юкла).
Классифицируются управленческие функции по четырем категориям, группам.
Первая группа — деятельно-административные функции.
Вторая группа — кадровые функции.
Третья группа — производственно-технологические функции.
Четвертая группа — производные (синтетические) функции (интеграционная, стратегическая, представительская, консультативная и др.).
Каждая из этих функций включает в себя два плана реализации: индивидуальную деятельность руководителя по их осуществлению и общеорганизационную (подключение иных структур управляемой организации). Рассмотрение каждой функции должно включать в себя ее индивидуальный и общеорганизационный аспекты.
Глава 3 ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Сущность организации
Понятие «организация» имеет два основных значения: во-первых — это сама деятельность управления, т. е. процесс согласования индивидуальных деятельностей в плане достижения определенных общегрупповых целей; во-вторых, организация — это определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними.
Основа построения организации — сочетание двух главных принципов: иерархического («вертикального») и координационного («горизонтального»). Первый отражен в понятии «континуум руководства», представляющего всю управленческую вертикаль от низших уровней руководства до высшего. Содержание управленческой деятельности зависит от иерархического уровня руководителя. Координационный принцип — это функциональное разделение труда, закрепленное в системе должностных обязанностей руководителя. Учет функционального разделения необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (что, как и зачем он делает) и его взаимодействий с другими подразделениями. Без этой «гори-
зонтальной составляющей», во многом определяющей коммуникативное пространство организации, практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя, лежащую в основе межличностных взаимодействий в организации.
Выбор структуры и ее содержание является важнейшей задачей деятельности руководителя. Он является основой специальной организационной функции. Структура создается на основе результатов планирования. В теории управления А. Чанд-леромсформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой: «Стратегия определяет структуру».
В начале XX в. М. Вебер выдвигает концепцию «идеальной бюрократии». Ее иногда считают одной из наиболее полезных идей в истории человечества. Проведенный М. Вебером анализ бюрократических структур является уникальным описанием сущности современных организаций. Его концепция базируется на ряде основополагающих принципов:
— четкое разделение труда и квалифицированные специа
листы в каждой области;
— иерархичность уровней управления (подчиняемость ниж
них уровней вышестоящим уровням и контроль с их стороны);
— наличие системы правил и стандартов для выполнения
должностных обязанностей членами организации;
— организация — система должностей, а не объединение
людей;
— подбор исполнителей, обладающих квалификацией, не
обходимой для выполнения определенных должностных обя
занностей.
К числу главных недостатков этой концепции относятся следующие:
1) чрезмерная значимость стандартных норм и правил;
2) решение возникающих проблем на основе прецедентов в
прошлом;
3) инерционность в согласовании планов и принятии реше
ний;
4) замедленная реакция на изменения (внешние и внутрен
ние);
5) иммунитет к инновациям;
6) неспособность к саморазвитию.
Иерархические структуры
Недостатки классической бюрократической организации вызывают необходимость устранения присущей ей излишней централизованное™ и передачи некоторых функций иным подструктурам. Процесс распределения функций по отдельным блокам организации называется департаментализацией (функциональной специализацией). В основе главного, иерархического типа структур организации лежит соединение идеи иерархии с понятием департаментализации. Его наиболее известная разновидность — линейно-функциональная организация управления, основой которой является шахтный принцип построения. Организация разделяется по специализированным видам работ (производству, финансам, маркетингу, персоналу и др.). Затем по каждому из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу. По вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образующие сеть скалярных цепей управления.
Линейно-штабная структура управления — другая разновидность структур, которой тоже присуще иерархическое строение. Любые из ее уровней предполагают (при сохранении общей иерархии) дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, которые успешно реализуют управленческие функции.
Эти два типа структур широко распространены именно в силу своей эффективности. Но управление крупной фирмой трудно (а главное — вредно) пытаться «втиснуть» в 5—6 функциональных подразделений. Им при этом придется координировать слишком большие участки работ, для чего потребуется множество дополнительных уровней. Линейная скалярная цепь станет громоздкой и неэффективной. Поэтому возникает
новый принцип — дивизиональных структур (от лат. divisio — отдел). Согласно ему организация (сохраняя иерархичность структуры) разделяется на элементы и блоки другими, новыми способами (по видам товаров и услуг, по географическим регионам).
В основу класса иерархических структур, разновидности которого были рассмотрены, положен признак субординации.
Основные понятия теории организации
Организациейназывается спланированная и скоординированная деятельность нескольких людей, работающих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, соблюдения иерархии руководства, стремящихся к достижению общей цели. Два основных плана составляют организацию: 1 — динамический (ее функционирование и управление); 2 — статический, раскрывающийся через ее структуру
(через тип разделения труда и иерархии руководства в этой организации.
Три основных параметра характеризуют структуру: сложность, формализация и централизация.
Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Известны три типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная, а также пространственная распределенность структуры.
Горизонтальная дифференциация характеризуется принципом разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений и их количество. Деятельность этих подразделений координируется в процессе управления. Они подчиняются друг другу, образуя горизонтальную сеть управления.
Вертикальная дифференциация — мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления. Выражена она в количестве уровней, разделяющих положения руководителя и исполнителей — это управленческая вертикаль организации. В высших учебных заведениях она включает в себя шесть соподчиненных уровней: ректор — проректор — декан — заведующий кафедрой — преподаватель — студент. Система соподчинения необходима в силу того, что реально руководитель ограничен в своих возможностях, особенно психологических. Эффективно он может координировать лишь часть членов своей организации.
В теории организации существует понятие объема управления (диапазона) — это количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Оптимальный объем управления — вопрос дискуссионный. Определяющее влияние на него оказывают два фактора: профессионализм работников и сложность организационной деятельности. Обычно возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления, являющегося главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он определяет число необходимых уровней управления, исходя из общей численности
организации. Число иерархических уровней и объем управления взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления, а его уменьшение требует введения новых уровней иерархии, увеличивая их общее количество.
Выделяют «плоские» иерархии, состоящие из двух-трех уровней, и «глубокие», предполагающие их большое число.
Пространственное распределение как характеристика структуры относится к организациям, строящим свою деятельность по региональному принципу. Выражается оно в числе региональных подразделений, в среднем расстоянии между ними, в соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве. Для успешного функционирования организации все ее отделения должны быть специализированы (дифференцированы) и объединены в целостность (интегрированы). Иерархия при этом — главное интеграционное средство, она обеспечивает целостность и управляемость всей структуры организации. Она же является способом согласования дифференцирующих и интегрирующих процессов, тесно связанных в организационных структурах.
Есть и другие интеграционные средства, которые как бы встроены в структуру организации. Это — система правил внутриорганизационного функционирования; такая же система процедур для решения наиболее повторяющихся, типичных организационных задач; совещания между подразделениями; работа межфункциональных групп и сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом. Не только коммуникативная, но и все другие управленческие функции также способствуют повышению интегрированности структуры организации.
Формализация структуры — степень нормативной предпи-санности, методологической стандартизированности структуры. Второй обобщающий параметр, как видно из его определения, также носит комплексный характер и включает в себя ряд
2 Зак.95 33
аспектов. В психологическом плане важно, что любая организационная структура состоит из двух частей: формальной и неформальной. Они взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга, а не разделены четко. Руководитель должен умело использовать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации таким образом, чтобы она не мешала работе формальной организации.
Централизация — третий, обобщающий параметр структуры. Определяется и измеряется она через организацию функции принятия управленческих решений. Централизация тем выше, чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают другие уровни, тем выше децентрализация. Основные признаки «централизации — децентрализации»:
— количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях;
— важность этих решений;
— последствия этих решений;
— объем контроля работы подчиненных.
Выбор степени централизации определяется рядом основных факторов: профессионализм работников, уровень их мотивации, масштабы организации, сфера и характер ее деятельности и др. Тенденция развития современных организаций состоит в их демократизации, переходе от директивно-централизованного стиля управления к «соучаствующему» (партисипативному).
Преимущества централизации.
При централизации лучше контролируются и координируются специализированные функции, уменьшается количество ошибочных решений. Отделы организации растут и развиваются равноценно, а не за счет друг друга или организации в целом. Более экономно используется опыт персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации.
Невозможно централизованно управлять особо крупными организациями, поскольку для этого требуется огромное количество информации. Следствие этого — сложность процесса принятия решения.
При децентрализации решения принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает.
Децентрализация стимулирует инициативу, помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям. Она дает ему возможность принимать самостоятельные решения в самом начале карьеры.
Структура организации, управляемая руководителем, сама определяет во многом содержание его деятельности. Это заключается в следующем:
1. Иерархическое место руководителя в организации опре
деляет основные функции его управления.
2. Иерархическое место влияет также на меру развернуто
сти этих функций.
3. Содержание деятельности руководителя (особенно
производственно-технологические функции) определяет его
принадлежность к какой-либо «ячейке» горизонтальной сети
организации.
4. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и
особенно тип структуры.
5. В основе кадровых функций лежит структура, определяя
требования к профессиональному составу работников.
6. Структура порождает специфический для нее тип руково
дителя и подчиненного (психологический симптомокомплекс
черт личности).
7. Требования различных структур к психологическим каче
ствам руководителя и исполнителя нетождественны.
8. Выбор структуры — суть организационной деятельности
руководителя.
Глава 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
Типология целей организации
Цели организации различаются по использующимся в них критериям.
Главный параметр системы целей организации — их иерархичность. По иерархическому статусу цели классифицируются на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней и индивидуальные цели исполнителей.
Цели среднего уровня играют большую роль в этой иерархии, поэтому существует еще одна классификация целей организации — по признаку отнесенности к основным структурным подразделениям. Это — разделение целей на производст-
венные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.
Другое основание классификации целей основано на функциональном критерии. Оно характеризует в основном деятельность руководителя. Любая из его целей соотносится с определенной управленческой функцией, а система этих функций выступает основанием для еще одной типологии целей.
По критерию временной перспективы цели классифицируются как долгосрочные (перспективные), среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные (2-й уровень), которые задают краткосрочные цели (3-й уровень).
Часто временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. Выделяются три основных типа целей: стратегические, тактические и оперативные.
По содержанию выделяются экономические, организационные, научные, социальные, кадровые, технические, политехнические и иные цели.
Подразделяются цели также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации.
Классифицируются цели организаций и по признаку очередности их реализации: неотложные (особо приоритетные), первоочередные (приоритетные) и отсроченные.
Цели подразделяются на количественные и качественные. Например, «увеличение рентабельности на 15%» — количественная цель, а «проведение структурной реорганизации административного аппарата» — качественная.
Цели организации разделяются также на повторяющиеся {стереотипные ) и разовые {адаптационные).
Классификация по признаку приуроченности к определенным стадиям существования организации включает в себя четыре категории целей: связанные с проектированием и созданием системы управления, ее развитием, устойчивым, зре-
лым функционированием и завершением жизненного цикла системы.
Рассмотренные классификации целей относятся к их общеорганизационным критериям. Наряду с ними существуют также три основных психологических критерия их классификации.
1. Разделение целей на глобальные (общеорганизационные),
локальные (групповые) и индивидуальные.
2. Различение целей по четкости их постановки: структури
рованные (well-defmited goals) и неструктурированные (поп-
structurited goals).
3. Различение формальных и реальных целей индивидов и
групп, входящих в организацию (Ч. Барнард).
Большое разнообразие и разномасштабность рассмотренных классификаций определяют многоплановость содержания деятельности руководителя и ее сложность.
Требования к реализации функции целеполагания
Требования, предъявляемые к любому из типов целей, зафиксированы в понятии «основные характеристики целей».
Главная характеристика «хорошо поставленной» цели — ее определенность, имеющая два аспекта: объективный и субъективный.
Определенность в объективном плане означает четкость формулировки цели, конкретность в способах ее задания и содержания. Необходимо представление цели, когда это возможно, как в качественном, так и в количественном виде (требование измеримости цели). Это обеспечивает объективность проверки степени достижимости цели. Субъективно определенность означает точное восприятие цели исполнителями именно в том смысле, в каком она была первоначально сформулирована.
Реалистичность — другая важная характеристика целей. Руководитель, будучи заинтересован в максимизации и усложнении целей, должен знать и уметь учитывать реальные возможности исполнителей.
Очень важным в психологическом отношении является свойство обоснованности, являющееся решающим условием превращения формальной цели в реально воспринимаемую.
Понятие «взаимно-поддерживающий характер целей» является ключевым параметром их совокупности. Для эффективности достижения целей организации необходимо, чтобы действия по их реализации не мешали друг другу, а, наоборот, способствовали этому.
Для обеспечения успешного управления необходима доступность целей контролю. Это — требование верифицируемо-сти, т. е. проверяемости целей.
В практике управления выработались некоторые правила формулировки целей, носящие, в основном, эмпирический характер. Они базируются на психологических закономерностях целеполагания.
1. Разведение понятий целей и задач является психологиче
ски очень значимым. При формулировании целей нельзя под
менять их конкретизированными задачами. Такая подмена ско
вывает свободу подчиненных, отрицательно влияет на эффек
тивность их деятельности.
2. Цели должны представлять разумный компромисс между
общеорганизационными и индивидуальными интересами.
3. По степени сложности цель должна быть чуть выше реаль
ных возможностей исполнителей, тогда успех реализации бу
дет максимальным и, что очень важно, деловые качества ис
полнителей будут постоянно развиваться.
4. При формулировке целей очень важны количественные
правила, нормы. Они бывают двух видов: временные и объем
ные. Временные устанавливают оптимальный срок для достиже
ния целей, наиболее приемлемые сроки реализации и с экономи
ческой, и с психологической точки зрения. Очень отдаленные
по времени цели обладают малым мотивационным потенциа
лом, слишком близкие — тоже неэффективны. Считают, что
временной оптимум примерно составляет 1 год. Оптимальное
число одновременно выполняемых целей чаще всего 4—5.
Большинство из рассмотренных требований к целям в собственно психологическом плане связаны с необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнителей.
Общеорганизационные правила.
1. Цель организации должна содержать детальное описание
конечного результата ее функционирования.
2. Необходимым условием достижения целей вышележаще
го уровня является реализация целей каждого из нижележащих
уровней.
3. Формулируя цели разных уровней, надо описывать желае
мые результаты, а не способы их получения.
4. При согласованности в общем виде подцели каждого
уровня должны быть независимы друг от друга.
5. Основой нижнего уровня иерархии целей должны быть за
дачи, являющиеся формулировкой чисто исполнительских ра
бот, которые должны быть выполнены определенным спосо
бом и в установленные сроки.
Функция целеполагания легла в основу наиболее известного подхода к организации всей управленческой деятельности — метода «управления по целям» (management by objectives — МВО). Его суть состоит в том, что управление ориентировано на достижение всех целей и задач организации. МВО — «ориентированная на результаты философия управления» (А. Райа).
Возможны два варианта осуществления МВО.
Первый вариант:
1) четкие и краткие формулировки целей;
2) выработка реальных планов их достижения;
3) контроль и оценка работы и результатов;
4) коррекция для достижения планируемых результатов.
Второй вариант:
1) определение полномочий всех руководителей организа
ции;
2) разработка целей управления в рамках установленных
обязанностей;
3) реальное планирование достижения сформулированных
целей;
4) контроль, оценка работы и результатов, полученных каж
дым руководителем.
МВО — это децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации и способ создания высокой мотивации, преодолевающий отрицательные последствия слишком жесткого контроля над исполнением.
Метод МВО, будучи в целом прогрессивным, имеет свои достоинства и недостатки. К числу его неоспоримых преимуществ относится то, что он повышает мотивацию, пробуждая личную заинтересованность руководителей средних и низших уровней и исполнителей; децентрализует управление; четко определяет роли исполнителей в структуре управления; вырабатывает эффективные мероприятия по контролю исполнения.
К недостаткам этого метода относится его большая трудоемкость; частая неспособность руководителей низшего звена к самостоятельной и грамотной постановке целей; объективные трудности постановки целей, особенно качественных.
В настоящее время все более популярным становится менеджмент-аудит, еще один связанный с МВО подход к организации управления. Это — исследование всех аспектов работы организации для выработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и сокращению расходов и издержек производства.
Особенностью управленческой деятельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в структуре психики субъекта.
Существует, например, самостоятельный психический процесс целеобразования (гл. 4). Это относится и к другим функциям: прогнозированию, планированию, принятию решения и т.п. В психологии есть процессы с аналогичными названиями. Эти процессы объединяются понятием регулятивных психических процессов (гл. 19). Это — психологические механизмы реализации соответствующих им управленческих функций.
Глава 5 ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
И его «барьеры»
Коммуникативная функция, реализуемая руководителем, является непрерывной цепью отдельных коммуникативных процессов, имеющих сходное строение и принципы организации. В общем понятии коммуникативного процесса акцент делается на его формальной организации, включающей в себя два аспекта — структурный и собственно процессуальный.
Процесс коммуникации включает в себя семь основных структурных компонентов: отправитель, сообщение, получатель, канал коммуникации, «шум» (совокупность помех), обратная связь, коррекция.
Процесс коммуникации в своем развертывании проходит четыре основных этапа: возникновение намерения, оформление идеи, собственно коммуникативный акт, декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.
• Основные компоненты коммуникации имеют стабильную — инвариантную — последовательность, приобретающую благодаря обратной связи и коррекции замкнутый, кольцеобразный характер.
Принцип «кольца» обеспечивает результативность коммуникаций в целом, обеспечивая контроль над ее эффективно-
стью и повтор всего цикла в случае неудачи при первой его реализации.
Трудности и источники ошибок («барьеры») коммуникаций разнообразны, так же как и многообразна сама психика.
Перцептивно-интерпретационные ошибки (обусловленные восприятием). Одна и та же информация воспринимается по-разному и даже активно отторгается в зависимости от опыта, сферы профессиональной компетенции, интересов и многого другого.
Диспозиционные ошибки объясняются различиями в социальных, профессиональных и жизненных установках людей, участвующих в коммуникативном обмене.
Статусные ошибки происходят из-за больших различий в организационном статусе коммуникантов. «Высокому начальству» не всегда легко понять нужды «простых рабочих».
Семантические барьеры могут появляться из-за того, что языковые понятия обладают свойством полисемичности (многозначности), вызывая неоднозначность понимания говорящим и слушающим.
Невербальные преграды. Жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения и другие невербальные средства играют заметную роль при контактах всех видов, являясь еще более многозначными, чем вербальные. Поскольку они используются, как правило, совместно, то неправильное восприятие невербальных знаков может привести к ошибочному пониманию словесного сообщения.
Неэффективная обратная связь — еще один источник ошибок коммуникаций.
Плохо сформулированное сообщение. Двусмысленность распоряжений, косноязычие являются самыми распространенными и очевидными причинами ошибок коммуникаций.
Потери информации в коммуникационных циклах. Это происходит, если сообщение очень длинное и громоздкое, отсюда — требование лаконичности. До 30% информации искажа-
ется и даже теряется при передаче по вертикальной коммуникационной цепи.
Фальсификационные ошибки. Например, предоставление вышестоящему лицу необъективной информации в корыстных целях.
Преждевременная оценка дается, когда слушающий делает эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окончания.
«Ошибки страха».
Все эти «барьеры» и ошибки — негативные факторы, мешающие реализации функции коммуникации, для повышения эффективности которой необходимо их преодоление.
Существуют общие правила и принципы построения эффективных коммуникаций. Наиболее общее правило — не приступать к передаче идеи до тех пор, пока она не станет до конца понятна самому себе.
Правило «постоянной готовности к непониманию» и допущения за исполнителями «права на непонимание». Руководитель часто заблуждается, считая, что его нельзя не понять. Однако многообразие «барьеров» часто приводит к неполному и неточному пониманию.
Правило конкретности. Не следует употреблять двусмысленные, расплывчатые выражения и слова, перегружать сообщение профессионализмами.
Правило контроля за невербальными сигналами. Необходим контроль за мимикой, жестами, интонацией, позой.
Правило адресата. Надо стараться говорить на языке собеседника, учитывая его уровень — жизненный, профессиональный, культурно-образовательный.
Правило «собственной неправоты». Необходимо допускать ошибочность личной точки зрения.
Правило «места и времени». Эффективность руководящих распоряжений возрастает при их своевременности и выборе наиболее благоприятной обстановки, в которой они реализуются.
Правило активного и конструктивного слушания, правило обратной связи.
Также в теории управления существуют три наиболее общих принципа эффективной коммуникации: ясности, целостности и стратегического использования неформальной организации.
Соблюдение этих правил и принципов способствует реализации функции коммуникации в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.
Глава 11 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
Функции
Контроль является атрибутом любой системы управления, средством и механизмом обеспечения ее функционирования. Он встроен во все управленческие функции и наиболее выражен в конце их реализации. Важнее контроля только планирование.
Наиболее эффективен контроль, когда он активен, не сводится лишь к констатации ошибок, а включает в себя средства и механизмы их устранения. Это обеспечивается при помощи коррекционной функции, тесно связанной с контролем. Контроль распределен по всей управленческой деятельности, включая в себя следующие основные аспекты:
— контроль как общий принцип систем управления;
— контроль как необходимый компонент деятельности всех
групп и членов организации;
— контроль как специфическая функция специализирован
ных подразделений организации;
— контроль как аспект деятельности руководителя;
— контроль как непосредственная обязанность руководите
ля.
Три первых аспекта носят общеорганизационный характер, два последних связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя.
Наиболее общими являются три основных типа контроля: опережающий, текущий и заключительный. Первый тип считается важнейшим и определяется сутью активной (наиболее эффективной) стратегии управления, состоящей в прогнозировании и предвидении будущего функционирования. Поэтому создание организационных структур, планирование и даже целе-полагание рассматриваются как аспекты контроля. Предварительный, или «опережающий», контроль направлен на три сферы ресурсов — человеческие, материальные и финансовые. Правильно разработанная система контроля, обращенная в будущее, обнаруживает возможные отклонения до их появления.
Текущий контроль происходит в процессе выполнения работ; в нем наиболее полно воплощается принцип обратной связи, позволяющий оценить качество выполнения и внести коррективы, что содействует достижению целей.
Заключительный контроль выполняет двоякую роль: он помогает решить вопрос о качестве работ и от него зависят различные оценочные процедуры: наказание, поощрение, стимулирование и мотивирование. Поскольку он выполняет мотивирующую функцию, с психологической точки зрения руководитель должен наибольшее внимание уделять именно этому типу контроля и владеть его методами и правилами.
Далее контроль подразделяется на частичный и полный. В первом случае он затрагивает лишь отдельные аспекты организационной деятельности, касаясь наиболее важных технологических операций и звеньев. Во втором случае все показатели деятельности и все подразделения управляемой системы подвергаются контролю. Он более эффективен, но при этом возникает проблема его экономичности. Нахождение компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты — важнейшее умение руководителя при реализации им контрольной функции. Для этого используется стратегический контроль. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, достаточно контролировать лишь определенные — стратегические — пункты, а не контролировать всё. Сеть этих
пунктов должна стать основой для разработки системы контрольных мероприятий, так как она дает сведения о более локальных видах работ.
По признаку систематичности выделяется выборочный и плановый контроль.
По признаку объема контроль бывает индивидуальным, групповым или общеорганизационным.
По направленности контроль подразделяется на результативный и процессуальный. Первый определяет меру достижения поставленных целей, а второй контролирует процесс их достижения.
По степени строгости различают два типа контроля — количественный и качественный (экспертный).
При характеристике контрольной функции вводится понятие общего процесса контроля. Любой процесс контроля состоит из трех обязательных компонентов: разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; проведение коррекционных мероприятий.
На этапе разработки стандартов исполнения устанавливаются два типа оценочных критериев — ориентиры по содержанию (качеству и производительности) и по времени. Полное совпадение стандартов и результатов — большая редкость, поэтому следует определить границы допустимых вариаций (диапазон стандартов, допуски). В теории управления существует «принцип исключения»: система контроля должна срабатывать лишь при обнаружении недопустимых отклонений от стандартов.
Функции
Следствием невыполнения основных требований и правил организации контрольной функции являются ошибки контроля. Поэтому необходимо соблюдать принципы организации контроля.
Главные принципы организации контроля:
Контроль должен иметь:
1) стратегическую направленность, гибкость, ориентацию
на результат, адекватность содержанию деятельности, просто
ту, объективность;
2) контроль должен быть нормой, а не кампанией;
3) контроль не должен быть тотальным;
4) контроль должен быть открытым, позитивным, а не т