Особенности российского менеджмента. Этапы развития управленческой мысли в России (20-е гг. - 90-е гг. XX в.).

Особенности менеджмента в России: 1)Менталитет: консервативен; -нововведения являются факторами рыночной конкурентоспособности. 2)Деформированная структура экономики. 3)Орг культура: совокупность традиций , обычаев, стиля управления, норм поведения, сис-ма ценностей, морально-психол-й климат. 4)Регионально–политические аспекты развития эк-ки: - лидеры некоторых регионов или отраслей лоббируют свои интересы в Госдуме в разрезе интересов других регионов или отраслей.5)Технологический стиль управления- приоритет в управлении техники и технологий, а в менеджменте приоритет- человеческий фактор.6)Нет опыта управления в кризисных ситуациях т.к.в СССР не было кризисов.7)Не разработаны эффективные стратегии - неумение управлять предприятием стратегически. 8)Неумение создать эффективную команду, значительность которой велика в управлении.

Этапы: 1) Бюджетно-финансовый контроль. Бюджетный контроль осуществлялся в компаниях путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей экономической ситуации в стране и в мире при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. 2) Управление на основе экстраполяции.К 1) добавились прогнозные оценки, экстраполирующие объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состояла в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации. 3) Предвидение изменений уходим от 3) проводим: анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов; поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды и альтернативность решений. 4) Управление на основе гибких экстренных решений акцент на внедрение стратегических решений, децентрализация и демократизация управления, рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках, использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

8. Планирование как функция управления. Функции, принципы и методы планирования. Виды планирования. Система планов организации.

Планирование как функция управления- построение плана действий в будущем. Планирование как функция управления обязательно предусматривает разработку целого комплекса мероприятий, который определяет четкую последовательность достижения поставленных целей. Функция планирования явл-ся №1 в менеджменте. Планирование позволяет: более четко формулировать целевые установки орг-ии и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов; обеспечивать более четкую координацию усилий структурных подразделений и укреплять взаимодействие руководителей разных служб организации. Функция планирования отвечает на 3 ?: Где мы находимся на данное время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать? Принципы планирования: 1.Принцип единства (системный характер). 2. Принцип координации (Взаимосвязь м/у подразделениями осуществляется на основе координации на уровне функциональных подразделений). 3.Принцип участия (каждый член организации становится участником плановой деятельности). 4.Принцип непрерывности 5. Принцип гибкости (способность менять свою направленность при непредвиденных обстоятельствах). 6. Принцип точности 7.Принцип комплексности. ( учет изменений в отдельных объектах и в конечных результатах предприятия. 8. Принцип эффективности (получение наибольшего экономического эффекта). 9. Принцип оптимальности 10. Принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия). 11. Принцип научности (учет последних достижений науки и техники). 12. Принцип детализации (степень глубины планир-я). Методы планирования:нормативные (на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в ресурсах и в их источниках), балансовые (увязка имеющихся в наличии финн-х ресурсов и фактической потребности в них), бюджетные (сис-мабюджетов - контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии), экономико-математические (установление количественных взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими, точное математическое описание экономического процесса), программно-целевые (процесс выработки и принятия совокупности многообразных, разнохарактерных, принимаемых на разных уровнях, но тесно взаимосвязанных решений), расчетно-аналитические (группировка ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимод-я и разр-ке на этой основе проектов планов), экспериментальные (проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов), отчетно-статистические (разработка проектов планов на основе отчетов, статистики и др инф-ии). Виды планир-я. 1)от достигнутого уровня (как есть, пусть будет в след году). 2) оптимальное (более высокие резуль-ты). 3)адаптивное планирование (реагировать на изменения во внешней среде)

Рез-т процесса планир-я - система планов - ключевые показатели деятельности орг-ии, которые необходимо достичь к завершению планового периода. Комплексный хар-р сис-мы планов, кот включает компоненты: 1) Стратегический план (генеральный план организации, на 5 л вперед) 2) Тактические планы, определяющие главные задачи развития организации 3) Оперативные планы организации: - общефирменные планы текущей деят-ти, расчит-ся на 1 год 4) программы (или планы-программы) и проекты.

Целеполагание в менеджменте. Понятие и классификация целей. Требования к постановке целей. Система целей организации и методы ее построения. Метод управления по целям (МВО).

Целеполагание - постановка генер. цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением системы, стратегическими установками. Цель — четко и однозначно определенное, желаемое состояние системы или результата ее поведения, выраженные в критериях и их параметрах. Классиф-я целей:1. Период времени: *Стратегические *Тактические *Оперативные *Операционные 2. Содержание: *Экономические/Социальные *Организационные *Технические *Научные *Политические 3. Приоритетность: *Стратегическая(точно к цели) *Оперативная(в сторону цели) *Операционная(д/реш-я Оперативной задачи) 4. Повторяемость: *Постоянно решаемые *Разовые (новые) 5. Деловая среда *Внутренние *Внешние 6. Орг стр-ра: *Цели организации *Цели подразделений *Цели рабочего места 7. Функциональные подсис-мы: *Маркетинг *Инновации *Производство *Финансы *Персонал *Менеджмент. Цель - однозначно определенный желательный результат. Требования:- Конкретная (Specific) Измеримая (Measurable) Достижимая (Achivable) Ориентирована на результат (Result-oriented) Соотносимая с конкретным сроком (Timed) S.M.A.R.T.! Система целей должна быть направленна на достижение главной цели, упорядоченная, не противоречивая. Принцип построения дерева целей главная цель содержит описание конечного результата; реализация подцелей каждого последующего уровня явл-ся необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; кол-во уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры; описывать желаемые рез-ты, а не способы их достижения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; формир-е дерева целей заканчивается формулировкой задач. Управление по целям — Management by Objectives (сокр. — MBO) систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе. Пять базовых принципов: 1) Цели разрабатываются для орг-ии и для каждого ее сотрудника, цели сотрудников должны вытекать из целей орг-ии. 2) Цели разраб-ся «сверху вниз»для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику. 3)Участие в принятие решений- цели действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. 4) Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь. 5)Все цели должнысоответствовать правилу «SMART». Эффекты внедрения MBO:1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения. 2. Распределение ответственности м/у сотрудниками за достижение целей всей орг-ии, обеспечение вовлечения персонала в деятельность. 3. Увеличение удовлетворенности работой у персонала, улучшение отношений «менеджер-исполнитель». 4. Рост исполнительской дисциплины и скорость доведения целей и задач до исполнителей. 5. Увеличение инициативности и самостоятельности сотрудников в решении оперативных задач. 6. Создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников. 7. Повышение эффективности использования ресурсов, выявление неэффективных бизнес-процессов.

10. Стратегическое планирование. Методика разработки стратегии организации. Общие, функциональные и линейные стратегии.

Стратегическое планирование— алгоритм действий, предпринятых рук-вом, кот ведут к разработке специфических стратегий, предназнач-х для того, чтобы помочь орг-ии достичь своих целей. Стратегия – комбинация – из запланированных действий и быстрых решений по адаптации орг-ии к новой ситуации, возможностям получения конкурентных преимуществ и угрозам ослабления конкурентных позиций. Методика разработки стратегии организации. Матрица SWOT-Сильные стороны (Сил) – это конкурентные преимущ-ва Слабые стороны (Слаб) – это недостатки делающие компанию уязвимой перед конкурентами. Возможности (В) – обеспечение внутр ресурсами компании, варианты будущего развития. Угрозы (У) – явные и неявные факторы, обстоятельства, способные негативно повлиять на реализацию возможностей. Стратегии: 1-СилВ позволяет за счет исп-ния сильн сторон реализовать возможности (стратегия роста) 2-СилУ позволяет за счет сил сторон нейтрализовать/свести к min угрозы (наступательная стратегия) 3-СлабВ: преодоление слабой стороны за счет реализации возможностей. 4-СлабУ: позволяет одновременно нейтрализовать или свести к min угрозы и не дать проявиться слабым сторонам (стратегии сокращения, стабилизации)

ЕFAS (Exploratory Factor Analysis Исслед фактор)- для обобщения результатов анализа стратег факторов внеш среды. Исп-ся спец форма «Резюме анализа внеш стратег факторов» (IFAS), метод анализа готовности орг-ии реагир-ть на стратегические факторы с учетом предполаг значимости этих факторов. Для каждого фактора возможностей и угроз определяется вес, оценка, взвешанная оценка и даются комментарии. Правила заполнения формы IFAS: 1) в 1-й колонке указыв-ся 5-10 возможностей и 5-10 угроз 2) к каждому фактору присваивается вес на основе оценки вероятностного воздействия фактора на стра-кую позицию фирмы. Вес от 0 до 1, сумма весов равна 1. 3) дается оценка каждого фактора основанная на реакции фирмы на этот фактор. 5-ти бальная оценка: 1-незначительный; 2- ниже среднего; 3-средний; 4- выше среднего; 5– значительный. 4) опред-ся взвешенная оценка (вес*оценку) 5. Подсчитыв-ся +-я взвешенная оценка, отражающ степень готовности фирмы реагировать на факторы внешней среды.

PEST (P- политические, E- экономические, S- социальные, T – технологические) - факторы анализируют и опред состояние и тенденции изменения факторов, оцен-ют хар-р влияния фактора (+,-) и степень их влияния на д-ть орг-ии (-5 до +5). Опр-ют суммарное влияние всех факторов среды, разраб-ся план возмож ответ действий, оцен-ся степень влияния, сила и направл-ть с учетом принятых мер. Классификация стратегий по уровню иерархии: 1. общая (корпоративная) стратегия – стратегия, кот описывает общие направления роста орг-ии развития произв-но-сбытовой деятельности. Отличительные черты: - сложность т.к относится к орг-ии в целом - суть стратегии в определении наборов продуктов Корпоративная стратегия включает: А. решение о диверсификации деятельности Б. распределение ресурсов между хоз подразделениями В. Изменение структуры компании Г. Решение о слиянии, приобретении и др видов интеграции Д. единая структурная ориентация всех структурных подразделений 2. функциональные стратегии –стратегии кот разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной стратегии, на практике воплощается в планах отдельных подразделений (НИОКР, кадрового, маркетингового отдела и т.д.) Цель распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения данного отдела в рамках общей стратегии. 3. линейные (операционные) стратегии опред, как управлять ключевыми организац-ми звеньями (заводами, складами, отделом продаж) и как обеспечить выполнения важных задач.