Дивизиональные ОСУ (от слова “деление”)

В дивизиональных структурах организация делится на автономные организа­ционные единицы, сформированные по определенному признаку.

В качестве группировочного признака могут выступать:

· реализуемые товары (товарный ассортимент);

· территориальное размещение магазинов и торговых точек;

· целевой рыночный сегмент (обслуживаемый контингент покупателей);

· формы обслуживания и пр.

Дивизиональная ОСУ ориентированная на продукт.

Дивизиональные структуры, отделения которых специализируются на прода­же определенных видов товаров, получили название продуктовых.

Используется в тех случаях, когда фирма имеет ряд товаров, требующих специальной проработки.

Полномочия и ответственность по производству и сбыту товара передается одному руководителю. Руководители вторичных подразделений отчитываются перед ним.

			Президент
Маркетинг		Финансы, планирование			Отдел кадров		МТС
		Товар А			Товар В		Товар С
Производство		Сбыт	Бухгалтерия

Рисунок - Дивизиональная ОСУ ориентированная на продукт

			Президент
Маркетинг		Финансы, планирование			Отдел кадров		МТС
		Отдел детской литературы			Отдел литературы для взрослых		Учебники
Редактор		Маркетинг Сбыт	Производ ство		Бухгалтерия

Рисунок - Дивизиональная ОСУ ориентированная на потребителя.

Цель – изучение и удовлетворение потребностей определенных групп потребителей.

Данная ОСУ характерна для банков, издательств, торговых организаций.

			Президент
Маркетинг		Финансы, планирование			Отдел кадров		МТС
		Регион А			Регион Б		Регион С
Маркетинг		Производство	Сбыт		Бухгалтерия

Рисунок - Дивизиональная ОСУ ориентированная на потребителя.

Данная ОСУ используется в случае охвата больших регионов. Облегчает решение проблем с местными законами, обычаями и нуждами местных потребителей.

Принципы построения ДОСУ

Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено руководства сведено к минимуму).

Высшее звено — штаб-квартира — воз­главляется президентом. Численность персонала штаб-квартиры, как правило, незначительна. В ее состав входят также функциональные подразделе­ния, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых в дан­ных условиях является наиболее целесообразной.

Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким перечисленным выше признакам. В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности.

Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуще­ствляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры.

Организационная структура самих от­делений может быть построена по любому типу (линейному, линейно-функ­циональному и пр.).

В качестве контрольных показателей, по которым отчитываются управляющие отделений, как правило, используются следу­ющие:

обязательный объем продаж, обязательный объем прибыли, обязательная норма прибыли, сумма платежей в офис компании (процент от суммы продаж), объем капиталовложений, уровень затрат.

Управление оперативно-хозяйствен­ной деятельностью (решение кадровых вопросов, вопросов технического и товар­ного обеспечения, внедрения новых форм обслуживания и т. д.) входит в компе­тенцию управляющего.

Широкое распространение дивизиональных структур во всем мире связано с присущими им важными преимуществами.

Преимущества ДОСУ:

1. Гибкость, спо­собность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Организация продаж, обеспечивающих возникший спрос, или свертывание тор­говли в результате резкого сокращение объемов потребления достигается за счет создания новых отделений или ликвидации старых.

2. Высокая степень децентрализация управления. Каждое отделение специализируется в определенной области, хорошо знает ее специфи­ку, требования покупателей, быстро улавливает изменения спроса. Вопросы адаптации к новым условиям решаются на месте, без длительных согласований с высшим руководством.

3. Четкое распределение ответственности. Вся деятельность по направлению находится под руководством одного руководителя Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат, соблюдение графика отгрузок и пр.).

4. Реорганизация не затрагива­ет других отделений, поэтому нет необходимости в перестройке организацион­ной структуры всей компании, перераспределении функций персонала.

Основными недостатками дивизиональной структуры являются:

1. Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отде­лениях, что приводит к росту управленческих расходов.

2. Отсутствие взаимодействия между отделениями.

3. Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций.

4. Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями.

Решая вопрос о целесообразности использования дивизиональпой структуры, в каждом конкретном случае администрация стоит перед выбором: либо эконо­мить на управленческих расходах и иметь систему управления, медленно реаги­рующую на рыночную конъюнктуру, либо иметь относительно высокие управ­ленческие расходы, приобретая конкурентные преимущества за счет быстрой адаптации к требованиям рынка. Соответствующие расчеты позволять остано­виться на наиболее перспективной альтернативе.

Наиболее эффективны дивизиональные структуры для использования в круп­ных торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации.

Например,

такие организации могут включать ма­газины, ориентированные на различные целевые сегменты рынка;

филиалы, рас­положенные в разных географических зонах с дифференцированным спросом и условиями работы;

предприятия, реализующие различные стадии товародви­жения (оптовые торговые предприятия, товарные склады, транспортные пред­приятия, розничные торговые предприятия).

Дивизиональные структуры целесообразно использовать на средних и неболь­ших предприятиях торговли.

Это организации, специализирующиеся на реализа­ции недорогих товаров массового потребления (кожгалантереи, косметики, кан­целярских товаров, книг и другой печатной продукции), продуктов питания (кондитерских изделий, мороженого, выпечки, напитков).

Продажа осуществля­ется чаще всего через мелкорозничную торговую сеть: киоски, палатки, ларьки, передвижные пункты продажи, торговые автоматы, лотки, торговые точки и при­лавки, расположенные на арендуемых площадях других организаций.

Распрост­раненной формой продаж является реализация товаров в условиях отсутствия стационарных помещений, когда продавец приходит к покупателю (например, продажа товаров повседневного спроса в поездах). Отделения формируются чаще всего по географическим зонам (например, районам города), товарной спе­циализации.

Распределение функций в таких организациях определяется усло­виями работы. Высшее руководство и специалисты могут брать на себя функции, связанные с оптовой закупкой и транспортировкой товаров, поиском новых постав­щиков, закупкой и ремонтом оборудования и пр. Они же определяют систему контрольных показателей, обеспечивающих развитие отделения в направлении выбранной организацией стратегии.

Специфика дивизиональной ОСУ состоит в сочетании центра­лизованной координации с децентрализованным управлением.

Проектная организационная структура управления

Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового товара, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и конец. То есть это временная структура.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов.

Рисунок - Проектная структура

После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются, следовательно, такие структу­ры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период — не менее одного-двух лет.

Преимущества проектной ОСУ:

· гибкость, проста и экономичность структуры;

· сокращена численность аппарата управления персоналом по сравнению с иерархической структурой;

· обладает потенциалом для многопрофильной деятельности;

· высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом.

Недостатки проектной ОСУ:

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложное взаимодействие большого числа проектов компании;

· отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний);

· дублирование работы уже существующих в компании служб (можно устранить за счет совместительства).

Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на прин­ципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике. Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной струк­туры.

Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации.

Технология перехода к матричному подходу в управлении орга­низацией:

1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации. Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы

2. Определение для специально созданных групп статуса пос­тоянных подразделений в организации. Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют инте­ресы направивших их отделов, служб. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над реше­нием задач своего подразделения.

3. Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе. Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы.

В этих структурах по вертикали показано управление структур­ными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем инфор­мации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.

Отличительной чертой матричного подхода является формаль­ное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комби­нации двух начал — функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая, горизонталь) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руково­дством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная, вертикаль) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполне­ние рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание ба­ланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и адми­нистративными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административ­ная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуни­каций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в органи­зации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на фор­мальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отно­шениях.

Преимущества матричной структуры:

· освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

· повышение эффективности использования персонала;

· гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышения конкурентоспособности предприятия;

· повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

Недостатки использования матричных структур:

· дуализм управления;

· возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах;

· дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством.

ТЕМА " КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ"