Сущность функции «Организация». Полномочия и ответственность на предприятии

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация работы предполагает соединение в единое целое материально-технической и технологической базы с трудовыми ресурсами, в.т.ч.:

· покупку или аренду помеще­ния;

· покупку (лизинг) оборудования,

· приобретение сырья и материалов;

· приобретение товара (для торговых организаций);

· разработка технологических процессов и процедуры их реализации.

Все это заключается в определении необходимого набора действий, заданий и последовательности их выполнения.

Выполнение поставленных задач осуществляется людьми. Поэтому менеджер должен обеспечить торгово-технологический процесс необходимыми кадрами нужной квалификации.

В рамках функции «организация» осуществляется наем, расстановка работников и их адаптация, производится обучение и повышение квалификации, осуществляется движение персонала с целью поддержания соот­ветствия изменяющимся параметрам.

Функция «Организация» реализуется двумя путями:

· Через административно-организационное управление;

· Через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с намеченным планом, и последующей их корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планирование.

Таким образом,

ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Функция «Организация» рассматривает в своих рамках два основных направления:

1. Построение организационной структуры.

2. Определение ответственности и полномочий отдельных элементов организационной структуры, их распределение и закрепление с помощью должностных инструкций (делегирование).

Организационная структура определяет порядок распределения функций между подразделениями предприятия.

Первичным элементом организационной струк­туры, за которым закрепляются конкретные функции и задачи, является долж­ность. Состав подразделений и перечень должностей от­ражены в штатном расписании организации, которое утверждается директором.

Каждая должность имеет наименование и характеризуется правами, обя­занностями и ответственностью за выполнение определенных функций в рамках установленной компетенции.

За каждой должностью закрепляется самостоятельный участок работы.

Для реализации установленных функций должности предоставляются права и обязан­ности осуществлять:

· определенные действия в направлении целей организации,

· самостоятельно принимать решения,

· отдавать распоряжения.

Эти основные функции носят назва­ние должностных полномочий.

Работник, занимающий определенную долж­ность, приобретает статус должностного лица.

Руководитель наделяется власт­ными полномочиями.

В этом качестве он получает право совершать в пределах компетенции властные действия (издавать, утверждать или регистрировать пра­вовые акты, подписывать денежные документы, распределять ресурсы, распоря­жаться людьми и т. д.). Все эти действия выражаются в праве подписи соответ­ствующих документов или дачи устных распоряжений.

Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов орга­низации и направлять усилия работников на решение определенных задач.

Пра­ва имеют внешние и внутренние ограничения.

К внешним ограничениям относят действующее законодательство, постановления федеральных и местных органов власти, отраслевые и межотраслевые трудовые соглашения и пр.

К внутренним ограничениям относят различного рода директивы органов управления предпри­ятием, положения, инструкции, обязательства, выраженные в письменной и уст­ной форме.

Полномочия соответствуют определенной должности. Смена должности озна­чает потерю старых полномочий и приобретение новых.

Объем полномочий определяется местом данной должности в организационной структуре. Чем выше должность, тем больше объем формальных полномочий.

Властные должностные полномочия не всегда соответствуют реальной власти человека в группе. Они должны подкрепляться другими формами власти, например авторитетом. Объем реальной власти определяется, в том числе и полномочиями, предоставляемыми членами группы конкретному работнику. Несоответствие должностных и реаль­ных полномочий приводит к снижению качества управления, а иногда и к вы­нужденному сложению должностных полномочий.

Таким образом.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Виды полномочий.

В практике управления различают несколько видов должностных полномо­чий:

Распорядительные,

Рекомендательные (консультант)

Контрольно-счетные (ревизор)

Координацион­ные (председатель комиссии, посредник).

Согласительные.

1. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения.

Они могут быть:

· линейными (начальник цеха);

· функцио­нальными (главный инженер).

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции.

В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделения­ми, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, уволь­нения, оценки и стимулирования труда работников и т. д. Т.е. предписания, что, когда, кому и где нужно делать или не делать для достижения цели на оперативном уровне.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работни­ками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями.

Как пра­вило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д.

Применение функциональ­ных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями об­ладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

2. Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

3. Контрольно-счетные полномочия предоставляют возможность осуществлять по поручению руководителя проверку деятельности субъектов управления (определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности). Они предусматривают право требовать необходимую информа­цию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соот­ветствующие инстанции.

4. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства со­гласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

5. Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отноше­ние к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномо­чий.

Различают следующие виды согласительных полномочий:

· предостерегающие (юрист)

· параллельные или блокирующие (главный бухгалтер.

Предостерегающими полномочиями наделяются специалисты, визирующие ре­шения, принимаемые линейными или функциональными руководителями. Виза подтверждает соответствие принятого решения установленным правилам, по­ложениям, законам (виза юриста, подтверждающая правильность принятого ре­шения, документа, с точки зрения действующего законодательства).

Блокиру­ющие полномочия представляют собой параллельные полномочия и позволяют блокировать исполнение принятого решения. Т.е. подтверждение действий руководителя при операциях с материальными ценностями.

Например, соответ­ствующие финансовые документы теряют свою силу при отсутствии подписи главного бухгалтера.

Существует две противоположные концепции организационных полномочий:

1. Классическая концепция организационных полномочий (по системе «елочка»).

2. Концепция принятия организационных полномочий (по системе луковица).

Первый подход основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий. В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

У руководителя полномочия появляются только тогда, когда он получает их от высшего руководства. Руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль.

Руководитель высшего звена

Руководитель среднего звена

Руководитель низшего звена

Работники

Второй подход (луковица) строится по системе множественного подчинения или поглощения полномочий.

Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия (конфликты, стрессы, нездоровая конкуренция, соперничество, снижение уровня исполнительной дисциплины)

€

Распределение полномочий и ответственности на предприятии закрепляется с помощью системы должностных инструкций.