В.И. Гуменюк, Е.П. Рябинина, А.Ю. Туманов, Н.С. Хлобыстин

В.И. Гуменюк, Е.П. Рябинина, А.Ю. Туманов, Н.С. Хлобыстин

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СИЛАМИ РСЧС И ГО

Учебное пособие

Санкт-Петербург

В учебном пособии «Основы управления силами РСЧС и ГО» излагается на доступном уровне теория управления силами РСЧС и ГО. Приведен понятийный аппарат.

Учебное пособие разработано с учетом содержания учебных программ подготовки студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки «Техносферная безопасность» (20.03.01; 20.04.01; 20.06.01).

СОДЕРЖАНИЕ

Перечень сокращений…………………………….……………………….…..…….

Введение…………………………………………………………………..……..…….

Глава I. Теоретические основы управления…………………………………..……

1.1. Сущность и категории управления………………………………...……

1.2. Развитие науки и практики управления………………………..…..……

1.3. Понятие системы управления…………………………………..…..……

Глава II. Организация и управление…………………………………….……..……

2.1. Сущность организации, ограничения и условия функционирования…

2.2. Законы организации………………………………………….……..……

2.3. Структуры управления организацией, их виды и характеристики…...

Глава III.Особенности управления силами РСЧС и ГО………………………….

3.1. Сущность, цели, задачи и функции управления силами РСЧС и ГО…

3.2. Принципы управления силами РСЧС и ГО………………….…..…..…

3.3. Требования к управлению силами РСЧС и ГО………………..….……

3.4. Организации управления силами РСЧС и ГО……………..….……….

Глава IV.Основы государственного управления силами РСЧС и ГО…..……….

4.1. Сущность и содержание государственного управления силами РСЧС и ГО………………………..…………………………………………….….…

4.2. Система государственного управления силами РСЧС и ГО………….

4.3. Органы управления силами РСЧС и ГО……………………………….

4.4. Пункты и средства управления силами РСЧС и ГО…………………..

Глава V.Методологические основы принятия решений…………………………

5.1. Сущность принятия решения. Классификация решений и требования, предъявляемые к ним………………………..……………………………….

5.2. Способы принятия решения……………………………………………

5.3. Порядок принятия рационального решения…………………………..

5.4. Принятие решений в силовых ведомствах…………………….………

Глава VI.Оценка эффективности управления …………………….……………..

6.1. Основные понятия эффективности…………………………………….

6.2. Обзор методов оценки эффективности управления…….……………

6.3. Понятие эффективности информационно-управленческой системы..

6.4. Критерии и показатели качественной и количественной оценки эффективности………………………..…………………………………..……

6.5. Экономическая эффективность информационно-управленческих систем……………………………………………………………………………

Литература…………………………………………………………………….…….

Перечень сокращений

АСУ	–	автоматизированные системы управления
ГО	–	Гражданская оборона
ИС	–	информационная система
ИУС	–	информационно-управленческая система
МЧС России	–	Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий
НДС	–	налог на добавленную стоимость
НОУТ	–	научная организация управленческого труда
ПО	–	программное обеспечение
РСЧС	–	Российская Единая государственная система предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций
СППР	–	система поддержки принятия решения
ЦБ РФ	–	Центральный банк Российской Федерации
ЧС	–	чрезвычайные ситуации

Введение

В современных условиях остро стоит вопрос повышения эффективности управления безопасностью в чрезвычайных ситуациях, возникающих как в мирное, так и в военное время. Пути достижения этого многообразны: улучшение организационной структуры органов и системы управления, создание и внедрение высокоэффективных технических средств управления, развитие организационных форм и методов работы руководителей и органов управления, совершенствование подготовки управленческих кадров и др.

Основными понятиями теории управления в ЧС являются выработка решения в сложных ситуациях и методы анализа ситуаций принятия решения.

Реальные условия, которые могут сложиться при возникновении чрезвычайных ситуациях, скорее всего, будут отличаться сложностью задач, непрерывным изменением и неполнотой данных об обстановке. Как следствие интеллектуальные возможности человека могут войти в противоречие с объемом информации, которую необходимо осмыслить и переработать в процессе выработки управленческого решения. Это может привести к тому, что будет принято одно из стандартных решений или оно будет принято в более поздние временные сроки.

Следовательно, для принятия качественного управленческого решения необходимо использование математических методов (оптимизации, методологии системного анализа и т.д.).

В основе теории принятия управленческого решения лежит комплексная концепция, требующая учета всех существенных аспектов проблемной ситуации и рациональной интеграции лиц, принимающих решение, а также математических средств.

Суть комплексная концепции выработки управленческих решений состоит в том, что лицо, принимающее решение, анализирует стоящую перед ним проблему, а затем, определив свои предпочтения, формирует цель с последующей оптимизацией ее достижения.

Управление безопасностью в ЧС является составной частью науки управления.

Предметом ее исследования и изучения является процесс управленческой деятельности руководителей и органов управления при управлении силами РСЧС и ГО, в первую очередь, в мирное время. Этот процесс отличается от управления силами РСЧС и ГО при непосредственной подготовке и в условиях ЧС, как по содержанию, так и применением специфических методов, способов и средств.

Управление силам РСЧС и ГО охватывает всю деятельность руководителей, начальников как по управлению подразделениями в условиях возникновения ЧС, так и по развитию и совершенствованию подразделений в повседневной деятельности.

Решение задач повседневной деятельности сил РСЧС и ГО собственно и составляет содержание управления подразделениями в мирное время. Оно, несмотря на все его особенности, не может не обращаться к системному подходу, который должен применяться в управлении подразделениями, особенно при проведении спасательных операций.

Изучение материала монографии поможет внедрению в практику управленческой деятельности научно обоснованных и рациональных форм и методов руководства силами РСЧС и ГО, обеспечения высокой готовности к выполнению спасательных операций и других задач.

Законы организации

Система является таковой (а не случайной совокупностью разрозненных элементов) лишь если она организована, то есть представляет собой такую совокупность, в которой установлены место, значение и связи каждого элемента.

Законы организации имеют всеобщее значение, в том числе и для процессов управления.

Основным законом организации является закон синергии:всякая сложная система не может рассматриваться как простая сумма составляющих ее элементов. Она является особым их соединением, обладающим новыми качествами, отсутствующими у каждого из этих элементов системы.

Закон «единства анализа – синтеза»состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п., с одной стороны, дополняются противоположными процессами соединения, универсализации, интеграции и т.п., с другой.

Закон пропорциональности означает необходимость определенного соотношения между частями целого.

Закон композициивыражает требование: цель деятельности подсистемы одновременно является одной из подцелей деятельности системы.

Согласно закону самосохранениякаждая реальная физическая (материальная) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс.

Закон организованности–информированностиозначает, что в системе не может быть больше порядка, чем информации.

Закон онтогенеза предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание.

Следует отметить, что законы организации действуют не изолированно, а во взаимосвязи.

И С П О Л Н И Т Е Л И

Рис. 2.1. Линейная структура управления

2. Функциональная структуратакже строится на основе департаментализации (рис. 2.2).

Функциональную подчиненность, в отличие от линейной, принято показывать прерывистой линией.

Ее преимущество: более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

1. Трудности согласования указаний нескольких начальников.

2. Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.

И С П О Л Н И Т Е Л И

Рис. 2.2. Функциональная структура управления

3. Штабная (линейно-функциональная) структуратакже относится к бюрократическим структурам и строится на основе департаментализации. Она включает в себя специальные подразделения (штабы), являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители (рис. 2.3). Это условное наименование, заимствованное из армейского лексикона.

И С П О Л Н И Т Е Л И

Рис. 2.3. Штабная (линейно-функциональная) структура управления.

Преимущества этой структуры включают в себя преимущества как линейной, так и функциональной структур:

1. Единство подчиненности.

2. Полнота ответственности.

3. Компетентность решений.

Недостатком штабной структуры является большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба. Это связано с тем, что исполнителям, как это показано на рисунке, указания отдает руководитель, хотя проект решения или даже варианты решения ему предлагают штабные специалисты. В случае вопросов, разногласий нагрузка на руководителя может стать чрезмерной, и вновь может проявиться недостаток линейной структуры. Решение проблемы возможно путем создания комбинированной структуры.

4. Комбинированная структура.В данной структуре штабам предоставляется право отдавать указания подчиненным руководителя, при котором создан штаб, но по ограниченному кругу заранее определенных вопросов, функций. Поэтому комбинированную структуру управления еще называют структурой «ограниченного функционализма» (рис. 2.4.).

И С П О Л Н И Т Е Л И

Рис. 2.4. Комбинированная структура управления

Кроме того, вышестоящие штабы получают полномочия отдавать указания по ряду вопросов непосредственно нижестоящим штабам, минуя линейных руководителей. В случае несогласия подчиненных с указаниями штабов, они могут обратиться к руководителям, которые выступают арбитрами в споре и принимают окончательное решение.

Комбинированная структура управления, сочетающая в себе линейную подчиненность (по всем вопросам) и функциональную (по ограниченному кругу вопросов), является наиболее эффективной и широко используется во всех отраслях производственной и непроизводственной сферы.

Недостатком комбинированной структуры можно считать значительные затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления).

5. Дивизиональная структуратакже строится на основе департаментализации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Впервые она была предложена А. Слоуном для фирмы General Motors в 1920-х годах. Эта структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения разных стран. Дивизиональной структуре свойственно сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений (дивизионов). Эта схема широко используется при построении государственного аппарата и общественных организаций. Схема дивизиональной структуры представлена на рисунке 2.5.:

Рис. 2.5. Дивизиональная структура управления

Преимущества этой структуры:

1. Единоначалие в рамках дивизиона.

2. Лучшая координация работ по дивизиону.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:

1. Тенденция «укорачивания» целей внутри дивизионов.

2. Увеличение накладных расходов из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений.

3. Возможные межотделенческие конфликты из-за централизованного распределения ключевых ресурсов.

6. Программно-целевая структура относится к адаптивным структурам. Она применяется в том случае, когда перед организацией ставится новая цель или существенно возрастает актуальность какой-то из известных целей, либо достижение цели возможно только совместными скоординированными усилиями специалистов нескольких подразделений. При этом важным является собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу

Разрабатывается план достижения поставленной цели, который называется «программой» и включает в себя мероприятия, сроки и ответственных за их осуществление. Так как участники программы – специалисты из разных подразделений, необходимо создать орган координации ее выполнения. Таким органом является руководитель программы и штаб при нем (рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Программно-целевая структура управления

Недостаток программно-целевой структуры – непостоянство служебного статуса членов команды.

7. Матричная структураявляется адаптивной структурой и применяется когда наряду с управлением «по вертикали» необходимо «горизонтальное» управление. Это происходит, когда требуется координация и согласование деятельности специалистов разного профиля и из разных подразделений для достижения общего результата.

Данная структура носит постоянный характер. Она создается наложением конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате возникает матрица взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных областей (рис. 2.7.).

СОТРУДНИКИ ОТДЕЛОВ, ЦЕХА

Рис. 2.7. Матричная структура управления

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он распоряжается этими ресурсами, несет ответственность за планирование и выполнение проекта.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции. Все они образуют команду по проекту. При необходимости функциональный руководитель консультирует исполнителей проекта, взаимодействует с другими.

Сотрудники (специалисты) находятся в двойном подчинении. Это нарушает принцип единоначалия. Но если отказаться от двойного подчинения, может ухудшиться качество работы, так как руководитель проекта не может быть «докой» во всех областях, тогда как руководители функциональных подразделений – высококвалифицированные специалисты и могут подсказать подчиненным пути решения проблемы, направить их. Кроме того, для специалиста важно общаться со своими коллегами, находясь в одном подразделении. При этом они обмениваются опытом, помогают друг другу, а это обеспечивает рост их квалификации. Подчиняясь лишь горизонтальному руководителю, они будут этого лишены. Практика показывает, что высококвалифицированные специалисты предпочитают работать рядом со своими коллегами и иметь начальника такого же специалиста.

Достоинства матричной структуры:

1. Возможность координации работ по проекту и сосредоточение всех необходимых ресурсов в необходимых количествах.

2. Гибкость, позволяющая реагировать на новые идеи и изменения внешних условий.

Недостатками данной структуры являются:

1. Сложностьструктуры.

2. Нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя).

3. Возможность возникновения конфликтов.

Следует отметить, что эффективное применение матричной структуры требует от руководителей четкого понимания своих функций, границ полномочий, умения в спорных случаях идти на компромиссы, то есть наличия управленческой культуры. Кроме того должна быть общая заинтересованность в высоких конечных результатах и благоприятный морально-психологический климат.

8. Сетевая структура – еще один вид адаптивных структур управления. Это современный подход к департаментализации, которая направлена не внутрь организации, а во вне ее. Организация поручает осуществление большинства своих функций другим организациям (независимым контрагентам), а сама становится головной организацией, координирующей деятельность контрагентов.

Между организацией и контрагентами устанавливаются контрактные или договорные отношения по выполнению определенных функций.

Достоинства сетевой структуры:

1. Организация привлекает в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. В результате – повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды.

2.. Большое разнообразие рабочих заданий, что повышает уровень удовлетворенность трудом.

Недостатки данной структуры:

1. Отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации.

2. Если что-то случается с организацией-контрагентом, это может парализовать работу головной организации, так как требуется время для смены субподрядчика.

3. Сниженная лояльность сотрудников головной организации, так как руководство в любой момент может отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

9. Виртуальная организациятакже относится к адаптивным структурам и представляет собой модификацию сетевой структуры. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В ней работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнителей проектов привлекают со стороны. Это могут быть опытные специалисты из других стран. Из них создают временные группы для выполнения проектов. Право принимать решения делегируется исполнителям проекта. Группа сама контролирует деятельность своих участников. Поскольку единственной объединяющей силой является сам проект, он должен быть очень четко определен и позиционирован.

Достоинства виртуальной структуры:

1. Возможность привлекать знания и опыт специалистов из разных стран.

2. Большая гибкость структуры и высокая скорость реакции на возникающие потребности и изменения внешней среды.

3. Экономия на накладных расходах.

Недостатки структуры:

1. Ограниченный контроль над деятельностью работников.

2. Высокие требования к руководителям, которые должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера.

3. Виртуальное общение может приводить к возникновению недопонимания между участниками проекта и между группой исполнителей и руководителями.

Может возникнуть вопрос: какая из рассмотренных структур наиболее эффективна? Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени более других соответствует достижению поставленных перед организацией целей. Копирование структур управления успешных организаций не гарантирует успеха, хотя изучение имеющегося опыта полезно.

Следует помнить, что структура управления развивается во времени, и ее достоинства могут постепенно превращаться в недостатки. Поэтому они должны меняться адекватно ситуации.

Процесс проектирования системы управления можно разделить на три этапа:

– выявление и определение проблемы;

– построение модели;

– сбор и использование данных.

На первом этапе: делается схема предполагаемой системы, независимо от того, исходят ли из существующей системы или создают новую; рассматривается также окружающая среда; определяется область допустимых или приемлемых решений; определяются измерители эффективности.

На втором этапе строят модель системы в виде блок-диаграмм, или других видов диаграмм.

На третьем этапе осуществляется имитация функционирования системы для определения ее сильных и слабых сторон. Появившиеся опытные данные позволяют совершенствовать проект системы управления.

Контрольные вопросы

1. Что такое организация? Какие виды организаций являются объектом управления?

2. Какие ограничения и условия влияют на функционирование организации?

3. Раскройте содержание законов организации.

4. Что представляют собой организационная и производственная структуры, структура управления?

5. Что такой норма управляемости?

6. В чем особенности линейных и функциональных связей в организации?

7. Бюрократические структуры управления, их виды и характеристика.

8. Адаптивные структуры, их разновидности и особенности.

9. В чем особенности сетевых и виртуальных структур управления?

Требования к управлению силами РСЧС и ГО

В современных условиях резко возрос объем и число задач управления, решаемых органами управления. При этом постоянно усложняются условия функционирования систем управления.

Требования к управлению силами РСЧС и ГО, позволяют определить, в какой степени обеспечивается функционирования систем управления в реальных условиях сложившейся обстановки. Выделяют требования общего и частного характера.

Общие требования к управлению силами РСЧС и ГО определяют что оно, должно быть:

– устойчивым;

– непрерывным;

– оперативным;

– скрытным.

Устойчивость управления силами РСЧС и ГО – способность системы управления сохранять необходимый уровень работоспособности органов управления и поддерживать намеченный режим ее функционирования в условиях внешнего воздействия и внезапных изменений обстановки.

Требование устойчивости управления более глубоко раскрывается через ряд частных требований, таких как: живучесть, помехозащищенность и надежность.

Живучестьопределяет возможность системы управления и ее элементов сохранять или быстро восстанавливать способность выполнять свои функции в условиях различных воздействующих факторов.

Помехозащищенность системы управления – это способность средств управления противостоять внешнему радиоэлектронному воздействию и помехам от своих радиоэлектронных средств.

Надежность характеризуется свойствами системы управления выполнять свои функции в течение заданного промежутка времени при определенных условиях и в заданных параметрах в условиях естественных отказов технических средств. Надежность системы управления определяется по надежности ее наиболее слабого элемента. Общими мерами обеспечения надежности для разных систем управления являются: резервирование, дублирование, дополнительная функциональность.

Устойчивость управления достигается:

правильным уяснением задачи, настойчивым проведением в жизнь принятых решений;

созданием и своевременным развертыванием пунктов и средств управления и поддержанием их в готовности;

умелой организацией работы оперативного состава и расчетов;

проведением комплекса мероприятий по защите пунктов и средств управления от различных внешних воздействующих факторов;

поддержанием устойчивой связи с вышестоящим штабом, с подчиненными и взаимодействующими организациями;

умелым расположением пунктов управления, организацией их всестороннего обеспечения и применения средств управления.

Непрерывность управления силами РСЧС и ГО – способность органов управления в любой момент времени оказывать необходимое управляющее воздействие на подчиненные органы управления и силы РСЧС и ГО.

Непрерывность управления достигается:

своевременным сбором данных, постоянным знанием и всесторонней оценкой складывающейся обстановки;

своевременным принятием решений и четкой постановкой задач подчиненным;

комплексным использованием всех средств управления и связи, а также средств автоматизации управления;

своевременным перемещением пунктов управления;

быстрой передачей (при необходимости) управления с одного пункта управления на другой и восстановлением нарушенного управления в кратчайшие сроки.

Оперативность управления силами РСЧС и ГО заключается в своевременности принятия решений и постановки задач органам управления и силам РСЧС и ГО адекватно складывающейся обстановке (возникновению и развитию ЧС).

Оперативность управления достигается:

способностью руководителя и штаба осуществлять весь цикл управления в сроки, позволяющие подчиненным производить необходимую подготовку и выполнять поставленные им задачи;

быстрым реагированием на изменения обстановки;

своевременным влиянием на действия сил РСЧС и ГО в интересах выполнения поставленных задач;

применением средств автоматизации для управления силами РСЧС и ГО.

Скрытность управления силами РСЧС и ГО – способность скрыть планируемые и выполняемые мероприятия по поддержанию готовности сил РСЧС и ГО, подготовке спасательных операций и действия органов управления при непосредственном руководстве силами РСЧС и ГО в ходе данных операций; оказывать противодействие в добывании информации, сохранять в тайне сведения о составе и состоянии системы управления.

Скрытность управления достигается:

скрытым размещением и перемещением пунктов управления;

использованием для постановки задач подчиненным метода личного общения;

комплексным применением средств скрытой связи;

техническими и организационными мерами защиты информации на объектах вычислительной техники и при использовании других технических средств передачи и обработки информации;

строгим соблюдением правил и порядка использования средств связи и АСУ, установленных режимов их работы и мер радиомаскировки;

ограничением круга лиц, имеющих право пользоваться средствами связи и АСУ, используемых для управления;

ограничением использования для управления силами РСЧС и ГО открытых каналов связи;

максимальным ограничением круга лиц, привлекаемых к разработке плана спасательной операции и управленческих документов;

обеспечением надежной сохранности документов;

воспитанием личного состава в духе высокой бдительности, своевременным выявлением возможных каналов утечки секретной информации и их закрытием.

Достижение максимальных показателей требований к управлению позволит обеспечить эффективное выполнение силами РСЧС и ГО поставленных задач.

Способы принятия решений

При разработке и принятии решения выделяют несколько способов его обоснования: интуитивный; основанный на суждениях и рациональный.

При этом каждый руководитель использует методический аппарат науки управления, а также только ему присущие методы, выработанные в процессе управленческой деятельности: математические расчеты, физические, математические, физико-математические, динамические модели, аналитические, статистические, экспертные и игровые методы, методы прогнозирования спасательных действий, проведения экспериментов и т.д. Помимо этого может срабатывать подсознание (интуиция), а также соединение логики и интуиции.

При интуитивном способе принятия решения используется личный опыт и проницательность. Интуиция базируется на многолетней практике и связана с жизненным опытом руководителя. Большое значение в этом случае имеет способность личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительное количество людей. Такой способностью обладал великий русский полководец, не проигравший ни одного сражения А.В. Суворов, таким же человеком был и В.А. Гиляровский – автор книг о Москве, ее обитателях и нравах.

Лицо, принимающее решение на базе интуиции, не занимается сознательным анализом положительных и отрицательных факторов по возможным альтернативам, их оценкой и взвешиванием с целью выбора единственного решения. В большинстве случаев, руководитель по различным причинам полностью не осознает сложившуюся ситуацию, а просто делает выбор. Это и есть непосредственное постижение истины без логического обоснования, основанное на предшествующем опыте, то есть выбор на основе интуиции.

В настоящее время интуитивные решения широко применяют при решении сложных практических проблем. Примером может служить метод мозговой атаки. В основе его лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Достоинствами применения интуитивного подхода является его простота, оперативность, дешевизна. В качестве недостатка следует отметить снижение качества принятых решений из-за высокой степени вероятности принятия неоптимальных (нерациональных) решений. Повышение эффективности принятия решений при использовании указанного подхода возможно при условии развития интуиции на основе применения различных методов, разработанных с учетом использования современных достижений, прежде всего, науки управления.

Принятие решения на основе суждений основывается на наличии положительного опыта в выборе и реализации эффективных альтернатив в ситуациях, сходных с данной проблемой. То есть, положительным опытом решения проблем можно воспользоваться в конкретной подобной ситуации, ожидая получение примерно аналогичных результатов. Этот подход целесообразно применять при наличии неоднократно повторяющихся аналогичных ситуаций, которые часто возникают в деятельности того или иного руководителя. Такие ситуации можно классифицировать как стандартные и для их разрешения применять методы, приводящие к снижению вероятности ошибки и экономии времени на выработку решений.

Такими методами могут быть: «прямая мозговая атака», метод «группового согласия», метод «операционного творчества». «Прямая мозговая атака» основана на той гипотезе, что высказанное экспертами большое количество идей решения проблемы обязательно включает несколько «хороших». Затем путем сопоставления выделяют наиболее перспективные. В результате сопоставления, обработки перспективных суждений руководитель получает представление о путях решения проблемы.

Метод «группового согласия» основан на проведении «мозговой атаки» с целью установления согласия и единства взглядов на решение проблемы среди группы специалистов из шести человек (критическая масса).

Метод «операционного творчества» предполагает, что суть проблемы и пути ее решения видит сам руководитель. Мнения специалистов необходимы для того, чтобы убедиться в правильности подхода к решению проблемы.

Вместе с тем, принятие решения на основе сужде