Тема 6. Антикризисные связи с общественностью

План занятия

1. Риск как основа возникновения кризисов.

2. Жизненный цикл проблемы, сопряженной с риском.

3. Планирование коммуникационного процесса на случай кризиса.

4. Понятие кризиса.

5. Кризис как сигнал к изменению тактики PR-обеспечения бизнеса.

6. Особенности восприятия информации в кризисных условиях.

Методические указания

Кризис можно определить как драматическое изменение, которое может привести к дальнейшему ухудшению ситуации. Этим изменением может быть катастрофа, т. е. некоторое событие, которое сопровождается потерей жизни или широкомасштабными повреждениями собственности, или же ситуация, при которой организация обнаруживает, что она находится под нежелательным пристальным наблюдением (вследствие ее поведения как организации или поведения кого-то из ее персонала). Кризис может возникнуть в результате несчастного случая или являться следствием некомпетентного или преступного поведения какого-либо человека или целой организации; он может происходить вследствие порчи товара или других видов саботажа. Кризис может случиться внезапно, может возникнуть в процессе эскалации незначительной проблемной ситуации, которая в свою очередь, приводит к формированию масштабного кризиса.

Лучшее антикризисное управление — избегание кризиса, поэтому для того чтобы избежать его, необходимо проводить планирование PR-программы. Для этого следует привлечь к данному мероприятию сотрудников компании из различных организационных подразделений и из различных уровней организационной иерархии. Крайне важно, чтобы результаты «мозгового штурма» были подробно проанализированы. Сценарий планирования может оказаться полезным не только для определения возможного кризиса, но и для определения тех ключевых фигур, которые должны будут отвечать за действия организации при возникновении кризисной ситуации.

Для того чтобы организация могла адекватно действовать в происходящей кризисной ситуации, крайне важно достигнуть соглашения со всеми заинтересованными сторонами ситуации о некоторых общих «правилах игры». Сюда может входить договоренность о том, что можно и что нельзя доводить до сведения широкой общественности.

Одним из способов организации информационной работы является специальный отбор тех людей, которые оказались жертвами кризиса, или тех, кто стал очевидцами происходящих событий и кто при этом хочет говорить с журналистами. Всегда стоит побеспокоиться о том, чтобы информация, исходящая от организации, была точной и достоверной, а печатное качество информационных материалов было на высоте.

Классические стандарты управления кризисными ситуациями сводятся к «принципам «Тайленола»: глава компании должен быть доступен для прессы, необходимо искренне принести извинения и отозвать продукт. Однако некоторые эксперты считают, что присутствие главы компании на месте незначительного происшествия может излишне акцентировать внимание на кризисе как СМИ, так и служащих компании. Незначительные происшествия должны решаться на уровне руководителей среднего звена, a не высшего. Иногда бывают ситуации, когда компании не стоит просить прощения за то, что произошло не по ее вине, тем более что кризис является надуманным. Достаточно выразить сожаление.

Положительное значение кризиса в том, что он позволяет изменить тактику обеспечения бизнеса в области связей с общественностью. Чтобы направить последующую тактику в позитивное русло, необходимо провести посткризисную коррекцию посланий компании к ее целевым аудиториям.

В большинстве кризисных ситуаций играет роль то, какая версия происходящего выдвинута и кем. От этого зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении вовлеченных в кризис политических и экономических субъектов. Выдвижение собственной версии — хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса, — это возможность дать проблеме имя: вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти. Таким именем является собственная версия.

В любой кризисной ситуации СМИ пытаются определить «героя» и «антигероя». Если «антигерой» не явный, то эту роль отводят организации, причастной или связанной с кризисом, а себе отводят роль «героя», правдолюбца. Поэтому если организация не скажет, кто виноват, то СМИ сами ответят на этот вопрос. Более того, требуемая версия должна возникнуть в первые 24 часа после возникновения кризиса, иначе значительно ослабляются возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если компания будет отмалчиваться, то в СМИ появятся альтернативные интерпретации, отнюдь не выгодные организации. И в этом случае общественность, скорее всего, займет позицию СМИ.

Ключевые слова

Риск, консалтинг, контактмен, диффамация, брифинг, горячая линия, неизвестное-неизвестное, консенсус, конверсация, конфидент.

Темы рефератов

1. Особенности кризисного планирования.

2. Особенности информационного воздействия в случае кризиса.

3. Работа с целевыми аудиториями в условиях чрезвычайных ситуаций.

4. Правила поведения в кризисных ситуациях и исключения из них.

Литература

[2, гл. 13; 19; 21, разд. V, гл. 1; 16; 19].