Задачи и практика деловых совещаний
Коллективное обсуждение актуальных проблем – непременное условие повышения эффективности и качества работы, улучшения руководства коллективом.
Всегда ли эффективны наши совещания? Нет, Беда в том, что стиль деловых совещаний зачастую таков, что на них больше прозябают, чем занимаются умственной работой, больше томятся, чем творят, больше ждут, чтобы совещание скорее кончилось, а не ищут оптимальное решение. Сочетание больших затрат времени с малой полезной отдачей образует ту атмосферу неделовитости, которую называют заседательской суетой.
Прежде чем проводить заседание, надо быть убежденным в том, что оно необходимо.
Если люди втянулись в атмосферу заседаний, привыкли к пассивному томлению там, то руководитель обязан выяснить, в чем неверна политика их проведения.
Анализ практики проведения деловых совещаний позволяет обнаружить типичные логические ошибки, которые существенно снижают эффективность делового совещания и льют воду на заседательскую мельницу.
Первая ошибка известна под названием «подмена цели», т.е. целью считается средство ее достижения.
Например, предписывая провести по какому-то вопросу деловое совещание «Всем, всем, всем!», мы нередко совершаем управленческую ошибку в том, что не учитываем различие стилей работы руководителей и способов достижения наилучших результатов деятельности.
Ну, а как же поступать, когда от вас требуют проведения заседания, пользы от которого вы не видите? Есть шутливое правило, гласящее: «Начальнику, как и ребенку, надо повторять свою мысль многократно, пока он не привыкнет к ней и она не станет казаться ему собственной». Скажите начальнику, что вы считаете проведение совещания нецелесообразным. Возможно, не только вы, но и другие выскажутся в том же духе. И дело рано или поздно сдвинется с мертвой точки.
Вторая типичная ошибка – подмена критериев успеха. Что нам нужно от делового совещания? Нужно, очевидно, найти оптимальное решение сложных производственных вопросов, по которым могут существовать различные точки зрения, может происходить борьба мнений. Именно обсуждение точек зрения и приведет к выработке конкретных, рациональных решений. Нередко же о проведенном деловом совещании отчитываются так: совещание проведено, прошло активно, присутствовало более 50 человек, заседали больше трех часов, выступило 12 человек, проблему обсудили всесторонне.
Являются ли критериями успеха совещания все названные характеристики – количество присутствовавших, выступавших, длительность совещания? Нет. Они служат характеристиками потерь, которые несет с собой деловое совещание, той цены, которая платится за поиск оптимального решения. В рассмотренном же отчете они выступают в прямо противоположном смысле – как позитивные результаты совещания.
Одна из распространенных ошибок – неучет затрат времени, связанных с проведением делового совещания. Нередко вопрос о том, проводить совещание или нет, определяется только важностью, актуальностью повестки дня. Между тем, оценка только значимости вынесенных в повестку дня вопросов без оценки затрат, которые при этом несутся, необоснованна.
Даже полезные решения иногда не окупаются суммарными затратами человеко-часов на совещание, т.е. совещание приносит не выигрыш, а убыток организации.
Руководитель должен помнить, что заседание – один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности.
К сожалению, нашей работе мешают негативные факты, встречающиеся и по сей день: обилие заседаний, их мелкотемье, чрезмерная длительность, неоправданно большое число участников, плохая подготовка, неконкретность решения, безответственное отношение к их выполнению – все то, что входит в понятие «заседательская суета».
Конечно, в борьбе с заседательской суетой нужно соблюдать меру. Нельзя нигилистически отвергать деловые совещания как метод управления вообще. Ведь совещание – это способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и сложным вопросам. В этом суть деловых совещаний, по этой мерке они должны оцениваться.
Процесс управления может быть сведен к трем основным стадиям. Это сбор информации, ее переработка с использованием тезауруса (всего объема знаний, накопленного к данному моменту) и принятие решения в виде системы управляющих команд (рис. 17). Деловое совещание – один из важных методов управления, охватывающих все эти три стадии.
Помимо своего прямого назначения каждое рационально организованное деловое совещание выполняет важную учебно-воспитательную функцию. На деловом совещании сотрудники учатся в первую очередь у руководителя мыслить масштабно, подходить к обсуждаемой проблеме комплексно, всесторонне, учитывать не только ближайшие, но и отдаленные последствия разбираемых вариантов решений. Идет обучение культуре речи – грамотности и четкости изложения мыслей, умению аргументировать и отстаивать свои позиции.
Для большинства сотрудников пребывание на деловом совещании – почти единственная возможность видеть и слышать руководителя верхнего уровня, учиться у него. И руководитель не вправе забывать об этом. Намечая совещание, он должен продумать, как провести его, чтобы оно принесло наибольшую пользу и с учебно-воспитательной точки зрения.
Всегда важно помнить о том, что совещание представляет собой работу коллектива, возглавляемую руководителем. А руководитель – это не только представитель администрации, но и социальный лидер.
Деловое совещание предоставляет руководителю широкие возможности для проявления собственной организованности, социальной ответственности, силы убеждения, мастерства в работе с кадрами.
На совещании развиваются и деловые качества участников: возрастает их компетентность в процессе взаимного обмена идеями, накапливаются навыки творческого решения задач.
Деловое совещание позволяет эмоционально воздействовать на его участников, а через них – на весь коллектив.
Преимуществом делового совещания перед многими методами управления является и то, что на нем нередко присутствуют будущие исполнители принимаемых решений, поэтому отпадает потребность в передаче информации от управляющего к управляемому объекту.
По классификации американских исследователей, заседания делятся на диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные и свободные.
Заседание считается диктаторским, если его ведет и фактическим правом голоса пользуется только руководитель. Руководитель знакомит присутствующих со своим распоряжением, своей точкой зрения, постановлением или приказом вышестоящей организации. Остальные участники заседания принимают к сведению полученную информацию. Иногда им разрешается задать вопросы. На таком заседании нет дискуссии и борьбы мнений. Диктаторские заседания могут быть и малочисленными, и весьма многочисленными.
Автократическое заседание – разновидность диктаторского. На нем руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Такая процедура совещания требует резкого ограничения числа его участников. Хотя на подобном заседании каждый участник имеет возможность высказать свое мнение, однако большую часть времени, до тех пор, пока не подойдет его очередь включиться в диалог, он остается пассивным. К тому же в случае несогласия с мнением руководителя он поневоле оказывается поставленным в условия спора один на один. Поэтому, как отмечают американские психологи, у участника заседания может возникнуть неприязнь к руководителю.
Структура сегрегативного заседания такова. Сначала сам руководитель или кто-либо по его поручению делает доклад, потом проводятся прения. Но в прениях участвуют один или несколько работников по выбору руководителя, ведущего заседание. Прочим слово не предоставляется. Сегрегативное заседание имеет псевдодискуссионную структуру. Оно неминуемо влечет за собой ряд серьезных отрицательных последствий (раскол коллектива, чувство антипатии к руководителю и к тем, кто удостоен чести выступать). Стремление к проведению сегрегативных заседаний нередко характеризует руководителя как не вполне компетентного или не вполне добросовестного.
Самое демократическое по структуре – дискуссионное заседание. Оно сводится к свободному обмену мнениями и к выработке общего решения, принимаемого голосованием, с последующим утверждением руководством. На дискуссионном заседании все участники могут высказать свои мысли, включая несогласие с точкой зрения руководителя. Правда, встречается такая форма дискуссионного совещания, при которой оно сводится только к обсуждению вопроса, – решение принимает руководитель, обдумав все, что говорилось и предлагалось на совещании.
Структура свободных заседаний более аморфна. Это заседание без четко сформулированной повестки дня, а иногда и без председателя. Свободное заседание не принимает никаких решений. Оно сводится к обмену мнениями и проходит в форме разговора между небольшим числом участников. Такое совещание обычно возникает произвольно – в машине, во время обеда, в кулуарах.
Деловое совещание любого вида является совещательным органом. Силу обязательности приобретают только решения, санкционированные руководителем.
Совещание – одно из наиболее распространенных форм управленческой работы. От уровня проведения совещания зависит не только рациональное использование рабочего времени руководителей, но и качество принимаемых решений, влияющих на результативность работы организации в целом. Поэтому знание принципов подготовки и проведения совещания крайне необходимо не только всем руководителям, но и участникам совещания.
Подготовка совещания
Руководитель, как правило, должен проверять все этапы подготовки совещания, в осуществлении которых он сам лично не участвует.
1. Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»).
Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить:
· содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность;
· каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения;
· кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
· отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение;
· участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
· в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
· не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.).
2. Определение участников («Кто?»).
Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.
Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.
Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания:
· человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой;
· большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу.
3. Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»).
Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1–2 проблемных вопроса или 3–5 вопросов меньшей значимости.
Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические – участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.
Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40–50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).
Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.
Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:
· не регламентируется продолжительность совещания;
· не соблюдается установленная продолжительность совещания;
· совещания планируются слишком продолжительными;
· не делаются перерывы;
· не ограничивается время на доклады и выступления;
· неумение кратко и ясно излагать свои мысли.
В заключение приведем пример Н.Паркинсона о причинах нецеленаправленного использования времени на совещаниях, истоки которого кроются уже в определении его состава. Для обсуждения проекта строительства атомного реактора стоимостью в 5 миллионов долларов комиссия потратила 5 минут. Из 11 членов комиссии 4 не знали, что представляет собой реактор, другие 4 не знали, где он применяется. Следовательно, никакого обсуждения не могло возникнуть, и представленное предложение было принято. Далее комиссия обсуждала проект хранилища для велосипедов стоимостью 2350 долларов. Ввиду того, что все знали, о чем идет речь, и каждый имел свое мнение, то обсуждение длилось 45 минут. В-третьих, обсуждался вопрос об организации обедов, стоимость которых составляет пару долларов. Обсуждение этого вопроса затянулось еще больше.
4. Определение места проведения совещания («Где?»).
Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:
· проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении;
· проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница).
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
· слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
· в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
· помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом.
5. Определение времени проведения совещания («Когда?").
Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.
Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.
Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:
· проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня;
· проведение совещания после окончания рабочего дня;
· несоблюдение времени, установленного для начала совещания.
Проведение совещания
Совещание, подготовленное даже наилучшим образом, может стать формальным и безрезультатным, если не будет обеспечено правильное руководство его ходом. Последнее связано прежде всего с созданием условий, позволяющих участникам совещания действовать не как механической сумме отдельных лиц, а как единой рабочей группе.
Прежде всего, следует учесть, что тематика, которая будет доминировать на совещании, формируется следующим образом (рис. 18):
Руководитель совещания должен следить, чтобы доминирующие подтемы не вышли за рамки главной темы совещания, и обсуждение не отклонилось от соответствующих целей.
Факторы успешного проведения совещания:
1.Групповая работа. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить коллективный умственный труд присутствующих, т, е. групповую работу. О групповой работе по существу можно говорить в том случае, если результат работы группы:
· выше результата индивидуального труда лучшего члена группы;
· лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы (1+1+1 к>3, где к – дополнительная энергия, или синергия), которая показывает наличие групповой работы. Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде выражение этих закономерностей является само собой разумеющимся (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.
2. Отсутствие конфликтов, мешающих работе. На совещании может создаваться благоприятная почва для возникновения различных конфликтов между его участниками. Если суть этих конфликтов не совпадает с рассматриваемыми проблемами, то налицо конфликты, мешающие ходу совещания. Руководитель совещания, а также его участники должны уметь различать эти конфликты и решительно вести обсуждение в нужном русле, которое яснее всего определяется четкими целями совещания.
3. Наличие атмосферы непринужденности и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствует чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот. Рассмотрение проблемы неприятного содержания надо оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем надо решать в индивидуальном порядке.
4. Обеспечение активности. Довольно широко распространено явление, при котором не всегда активность выступления равнозначна весомости вносимых при этом предложений. Причина в различии характеров людей, и, прежде всего, их темпераментов. Руководитель совещания должен тактично следить за регламентом выступлений, не упуская из вида цели совещания. Может появиться необходимость предоставления слова специально менее активным участникам.
5. Умение слушать. Умение слушать – одно из важнейших качеств участников совещания. Слушание не равнозначно заслушиванию выступающего, чтобы затем выступать с заранее подготовленными и обдуманными соображениями (для этого не обязательно выслушивать противоположную сторону). Выслушивание позволяет осмыслить высказанную мысль и самому стать участником процесса мышления. Только внимательное прослеживание хода мыслей выступающего с одновременным их осмыслением можно назвать процессом слушания на совещании. Такое слушание является интегрирующим фактором для всей группы участников совещания, что в свою очередь крайне необходимо в групповой работе.
6. Обсуждение особых мнений. Одной из гарантий успеха совещания является результат, получаемый путем учета мнений всех его участников. Часть мнений и предложений и даже выдвигаемые в ходе совещания проблемы могут поневоле оказаться ошибочными. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причины ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с чувством, будто его точка зрения правильная, а решение совещания ошибочное).
Вторую, зачастую большую часть особых мнений составляют такие, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Именно такие особые мнения требуют обсуждения и они, как правило, являются ценными и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегнуть к голосованию, ибо в таком случае это уже не совещание.
7. Критика точки зрения, а не людей. Поскольку носителями определенных мнений являются конкретные люди, то на совещаниях создаются предпосылки для возникновения отрицательного явления – критики конкретного человека («Иванов не выполнил работу»), вместо того чтобы направить главное внимание на суть проблемы («На участке, за который отвечает Иванов, положение такое-то»). Разница в том, что в первом случае человек чувствует себя объектом критики, а во втором случае этим объектом является работа, точнее, возникшая проблема. В первом случае обсуждение может превратиться во взаимную перебранку между критикуемым и критикующим, во втором случае создаются предпосылки для конструктивного обсуждения самой работы.
8. Выступление. Искусство выступления – это самостоятельная, обширная область деятельности. Ориентирование в ней и изучение ее требует специальных знаний и умений. На совещании не нужно применять весь арсенал знаний ораторского искусства, но любое хорошее выступление имеет свои требования – краткость, конкретность, эмоциональную увлеченность. Реплики не должны прерывать ход мышления выступающего – дельные реплики подаются после высказанной мысли, когда оратору к сказанному больше нечего добавить, и должны относиться к данной мысли, уточнять, расширять, сужать, иллюстрировать эту мысль. Руководитель совещания должен следить, кому из участников соблюдение вышеприведенных требований затруднительно, и в индивидуальном порядке обратить на это внимание.
Практические рекомендации участнику совещания:
1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании, в целом или в частности крайне необходимо?
2. В чем состоит ваш вклад в успешность проведения совещания?
3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной частью которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.
4. Умение слушать и анализировать на совещании – это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.
5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.
6. Участникам совещания целесообразно делать в ходе обсуждения заметки.
7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.
8. От положительного решения какой-либо рабочей проблемы зависит также все большее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.
9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.
10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ведущая идея (или предложение).
11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, которое обращает внимание на главное.
12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки и уровня проведения совещания.
Таким образом, совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.
Контрольные вопросы к лекции 18
1. Какова основная цель совещания?
2. В чем состоит сущность подмены цели?
3. В чем состоит сущность критериев успеха и их подмены?
4. К чему приводит неучет затрат времени на проведение совещания?
5. Что характерно для диктаторского и автократического заседаний?
6. Каковы признаки сегреативного заседания?
7. В чем состоит преимущество дискуссионного заседания?
8. Что характерно для оперативного совещания?
9. Что характерно для проблемного совещания?