Признаки иерархических систем

Название признака	Содержание признака
Последовательное вертикальное расположение уровней управле­ния	Иерархия управления состоит из вер­тикально соподчиненных руководителей, каждый из которых последовательно подчинен вышестоящему руководителю, наделенному фактическими обязанно­стями, правами и ответственностью
Право вмешательства (приори­тет действий) вышестоящего руководителя в деятельность линейно подчиненных ему работников	Воздействие вышестоящего уровня но­сит обязывающий характер, нижесто­ящий уровень реализует цели вышесто­ящего уровня
Зависимость действий руково­дителя от действий его подчи­ненного, т.е. от фактического исполнения нижними уровнями своих функций	Успех руководителя любого уровня управления зависит от поведения, осо­знанности действий, дисциплинирован­ности исполнителей нижестоящего уровня
Взаимосвязь трудозатрат и сте­пени самостоятельности подчи­ненных	Сокращение числа уровней управления ведет к росту эффективности взаимо­связей работников и к уменьшению расходов на их осуществление

Таким образом, иерархия организации — это количество уров­ней управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут прини­маться самостоятельные решения без обязательного согласования выше- или нижерасположенными частями. Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управле­ния, если на практике реализуются линейные связи.

Количество уровней управления определяет «этажность» орга­низации и тесно связано с возможностью эффективного осуще­ствления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принима­емых решений.

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, однако это не означает, что руководите­ли крупной компании заняты выполнением одной и той же рабо­ты. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспе­чить четкие разграничения в работе руководителей и подчинен­ных, обычно имеют такой большой объем управленческой рабо­ты, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае с горизонтальным разделением труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управлен­ческая работа должна быть скоординирована таким образом, что­бы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, вплоть до руко­водителя, который координирует работу неуправленческого пер­сонала — людей, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в ре­зультате образует уровни управления. Определить, на каком уровне управления находится данный руководитель, обычно можно по названию его должности. Уровни управления или вертикальное разделение труда предполагают наличие уровней власти, постро­енных в иерархическом порядке. Власть распределяется по долж­ностям и руководителям, занимающим эти должности.

Независимо от количества уровней управления руководите­лей исходя из выполняемых ими функций традиционно делят на три категории:

1) руководители нижнего (технического) уровня. В основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходи­мыми для обеспечения эффективной работы без срывов в произ­водстве продукции или оказания услуг;

2) руководители функционального управленческого уровня. Обыч­но заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия раз­личных подразделений организации;

3) руководители верхнего институционального уровня. Заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, вопросами адаптации организации к раз­личного рода переменам, управлением отношениями между органи­зацией и внешней средой, в которой существует и функционирует данная организация.

Наиболее часто встречающийся способ описания уровней управления предполагает выделение руководителей (управля­ющих) низового звена, или операционных управляющих, руково­дителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управ­ляющих) высшего звена.

Иерархию управления называют вертикальной дифференциа­цией. Определяя структуру организации по вертикали, использу­ют разные показатели глубины иерархии:

• количество уровней управления в организации;

• число рабочих позиций между исполнительным директо­ром и служащими на выпуске («степень разрастания надзирающих уровней») [84];

• количество уровней в самом глубоком отделении и среднеечисло уровней для организации в целом (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов) [84].

Выводы

1. Прямые показатели вертикальной дифференциации подра­зумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.

2. При прочих равных условиях «этажность» организации обрат­но пропорциональна ее общей эффективности: при большом количестве уровней существует опасность значительного иска­жения информации, передаваемой в организации сверху вниз, и наоборот.

3. Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количе­ства уровней управления, создает дополнительные проблемы ко­ординации в организации.

4. Решения о фактическом расширении организации или уров­нях иерархии могут приниматься в интересах экономии, однако достигнутую экономию могут перекрывать дополнительные рас­ходы на сохранение целостности организации, т.е. на осуществ­ление дополнительной координации.

5. Чем больше уровней управления в организации, тем ниже ее мобильность и инновационная восприимчивость.

Анализ диапазона контроля

Диапазон контроля — норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руко­водителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии непосредственно свя­зана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой, т.е. они как бы противопоставлены друг другу.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, в случае неизменности ее организационных пере­менных вынуждают руководство постоянно увеличивать количе­ство уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, в конечном итоге приводящие к сниже­нию общей эффективности ее функционирования. Попытки ре­шить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля — узкого и широкого.

Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным коли­чеством подчиненных у одного руководителя. Чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, необходимо увели­чивать количество иерархических уровней. При меньшем коли­честве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому он может делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмени­ваться информацией. Однако у руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вме­шательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противопо­ложные характеристикам узкого диапазона контроля: максималь­но возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирова­ние людей имеет значительные преимущества. Имея в подчине­нии много сотрудников, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Само по себе делегирование полномочий — факт положительный. Наделяя сво­их подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации группирование людей и ра­бот осуществляется по какому-либо принципу или на основе ка­кого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей (работ) могут быть эффективно объединены под единым руко­водством. Каждый руководитель организации ограничен време­нем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметиче­ской прогрессии, число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это обусловлено тем, что руково­дитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

1) прямыми двусторонними;

2) прямыми множественными;

3) комбинациями прямых двусторонних и прямых множе­ственных.

Термин «охват контролем» означает размер команды, находя­щейся в подчинении одного руководителя.

Для определения оптимального диапазона управления широ­ко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение диапазона контроля (табл. 8.3).

Таблица 8.3