Проблемы управления знаниями

Методы оценки руководителя.

В условиях современной экономической ситуации работа каждого руководителя предполагает решение разнообразных задач, поэтому для оценки его потенциала необходимо применять комплексный подход. Выделить следующие методы:

• Экспертные оценки

• Оценка потенциала руководителей со стороны подчиненных

• Ситуационно-поведенческие тесты и личностные опросники

• Проведение специализированных семинаров

Все эти методы являются оптимальными с точки зрения соотношения надежности и валидности, а также экономических затрат.

16. Внешние и внутренние факторы, определяющие специфику управленческой деятельности.

В кадровой политике необходимо вести учет внешних и внутренних факторов. Под этими факторами понимается реальный мир, в котором существует организация.

Элементы внешней среды – это факторы, которые находятся вне организации, поскольку фирма как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок энергии, ресурсов, потребителей и кадров.

Внешняя среда - косвенного и прямого воздействия. Прямое воздействие непосредственно влияет на деятельность предприятия.(акционеры, поставщики, трудовые ресурсы, учреждения и законы государственного регулирования, потребители, профсоюзы и конкуренты)

Среда косвенного воздействия – это факторы, которые могут и не оказывать прямого воздействия, но сказываются на функционировании организации. Это такие факторы как политические и социокультурные изменения, существенные для организации события других стран, влияние групповых интересов.

К основным элементам внутреннего воздействия относят:

Персонал, Производство, Финансы и учет, Организация управления.

Самым интересным внутренним фактором, влияющим на управление персоналом, является организация управления и персонал фирмы. Это объясняется тем, что персонал является объектом приложения мотивации труда и исследования. Потенциал и структура персонала характеризует мотивы и потребности сотрудников и политику руководителей для удовлетворения этих потребностей параллельно с достижением задач и целей организации.

Принятие решений как важнейшая функция управления

Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Методы бывают: Количественные (Мат. Статистика, Теор.Вер, Логика и т.п.), Субъективные (интервью, оценки экспертов,) и Качественные (SWOT, Самостоятельная оценка перспектив, древо решений)

На принятие решений влияют внешние (ресурсы, среда, технологии) и внутренние (личные) факторы.

Групповые эффекты при принятии решений:

Эффекты группы 1.

¨ Эффект фасилитации (Н.Триплетт): группа облегчает решение простых задач и затрудняет решение сложных. Нейтрализуется с помощью японской системы (кингсё) – решения поодиночке, критика анонимно

¨ Ложное согласие в иерархизированных группах

¨ Эффект поляризации: положительная корреляция решения от общих исходных позиций членов группы

¨ Эффект социальной леннности (М.Рингельман): в группе можно расслабиться

Эффекты группы 2.

¨ Эффект Курно: число решений равно числу членов группы – выбор рационален без нанесения ущерба каждому

¨ Эффект Эджворта: при нескольких коалициях выбирается наименее травмирующее их решение

¨ Эффект Парето: при единстве группы выбирается консервативное решение

¨ Эффект большинства или диктатора

Этапы принятия решения

¨ Анализ проблемы

¨ Генерация решений

¨ Выбор критериев оценки решений

¨ Оценка вариантов решений

¨ Формулирование избранного варианта решения

¨ Исполнение

¨ Контроль результата

¨ Коррекция решения

Методы развития профессионализма управленцев и специалистов

Методы разделяют на обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте: более дешевое и оперативное, облегчает обучение для тех, кто не привык к работе в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте: копирование, наставничество, делегирование, метод усложняющихся заданий, ротация.

Основные методы обучения вне орг.: лекции, кейсы, деловые игры, моделирование, ролевые игры.

Проблемы управления знаниями

● Много «мусора» - лишних знаний

● Нет единого стандарта представления знаний,

● Знание не полностью отторжимо от его носителя – человека

● Нет системы мотивации для обмена экспертными знаниями

● Проблемы внедрения накопленных знаний

Проблемы группового и корпоративного управления.

Трудность возникает тогда, когда у субъекта управления отсутствуют профессиональные средства для ее преодоления, разрешения.

a. Групповое единомыслие (самая важная)

b. Трудность в преодолении отчуждения

c. Трудность достижения компетентности

d. Отсутствие адекватных методов и средств

e. Трудность преодоления цейтнота

f. Трудность достижения целостности

g. Трудность достижения экономической деятельности

h. Социальные риски управления

i. Трудность становления профессии

Консерватизм в менеджменте

Психологические характеристики проектного управления.

Проджект менеджер либо является штабным персоналом в команде проекта и подчиняется главному руководителю либо САМ имеет всю полноту власти над участниками проекта.

Проектная структура используется в тех случаях, когда менеджмент принимает решение сосредоточить максимум талантов и ресурсов на каком-то определенном проекте в течение конкретного срока.

менеджеры проектов должны по-новому подходить к своей работе:

1. Они должны отойти от чисто функционального подхода и перейти к управлению человеческими и другими ресурсами.

2. Они должны понять, что целенаправленный конфликт может быть необходимым способом существования организации, поскольку, управляя своими проектами, они пересекают многие управленческие вертикали.

3. Они должны понимать, что управление проектом представляет собой динамическую деятельность, при которой принципиальные изменения в ходе реализации проекта оказываются в порядке вещей.

МОП: пять этапов: выявление форм поведения, кот. Оказывают влияние на деятельность; измерение поведенческих событий; функциональный анализ поведения ABC, разработка стратегий интервенции (внедрение полезных форм поведение, уничтожение дисфункциональных), оценка для улучшения деятельности.

Психологические особенности урегулирования организационных конфликтов.

Основные типа конфликтов:

1. Конфликт, связанный с иерархией (начальник-подчиненный)

2. Функциональный конфликт (между подразделениями)

3. Между штабным и линейным персоналом

4. Неформальные и формальные подразделения конфликтуют

Раньше: конфликт это плохо, его вызывают смутьяны, есть козел отпущения, кофликт можно преотвратить

Теперь: конфликт жизненно важен, неотъемлемая часть системы, оптимально-постоянный конфликт минимального уровня.

Ряд исследователей выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия. (Блейк и Моутон)

1. Соревнование, конкуренция, конфронтация, соперничество — стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление - в противоположность соперничеству означает принесение собственных интересов в жертву ради другого.

3.Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

4. Компромисс, характеризующийся тактикой второстепенных уступок.

5.Сотрудничество - когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон

Конфликты по Левису: доминирование-подчинение, сотрудничество-конфронтация, порождает четыре варианта: подчинение-антагонизм, подчинение-сотрудничество, доминирование-кооперация, доминирование-антагонизм.

Два способа реагирования на конфликт по Фокину: рациональный (все предсказуемо) и иррациональный (цели субъекта никому не ясны и ему самому тоже, поэтому понять его нельзя)

Развитие субъекта трудовой деятельности; кризисы профессионального развития.

По Климову:

a. Стадия предыгры (0-3 года) освоение функций, приобретение простейшей моральной оценки

b. Стадия Игры (3-6 или 8 лет) – овладение смыслами чел. Деятельности, знакомство с профессиями

c. Стадия овладения учебной деятельностью (от 6-8 до 14-18 лет) – подготовка к жизни и труду, выбор пути. Стадия «оптанта» - человек в ситуации выбора профессии

d. Стадия адепта – проф подготовка

e. Стадия адаптанта – это вхождение в профессиию после зав. Обучения

f. Стадия интернала – вхождение в профессию в качестве коллеги

g. Стадия мастера – «лучший» среди «хороших»

h. Стадия авторитета – лучший среди мастеров

i. Стадия наставника – педагогический уровень

Кризисы:Кризисы профессионального развития можно определить как резкие изменения вектора профессионального развития личности.

Появляются: при смене проф. стадий, при вступлении на более высокую или просто новую должность

Проявляются: без ярко выр-х изменений проф. поведения.

Факторы появления: возросшая активность личности вследствие неудовлетворенности своим статусом, интеллектуальная напряженность, профессиональная инициатива, социально-экономические условия жизни (ликвидация предприятия, сокращение и т.д.), возраст, ухудшение здоровья. + полная поглощенность работой – ты становишься злым и некоммуникабельным.

Фазы развития кризиса:

1. Предкритическая фаза обнаруживается в неудовлетворенности существующим профессиональным статусом и т.п.

2. Критическая фаза отличается осознанной неудовлетворенностью реальной профессиональной ситуацией. Намечаются варианты ее изменения, прокручиваются сценарии развития. Появляются противоречия, которые усугубляются, и возникает конфликт, который становится ядром кризисных явлений.

3. Посткритическаяфаза предполагает переход к новой социальной ситуации развития, перестройку смысловых структур профессионального сознания, переориентацию на новые цели и изменение социально-профессиональной позиции.

Проблема критериев профессионализма; понятие «профессиональные компетенции».

Компетенция —совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. Компетенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии.

Профессионализм - особое свойство людей систематически, эффективно и надежно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях. Понятие профессионализма не ограничивается характеристиками высококвалифицированного труда; это и особое мировоззрение человека.

Критерии профессионализма, т.е. показатели, на основе которых можно судить об уровне профессионализма, могут быть двух видов:внешние по отношению к человеку (объективные) и внутренние (субъективные).

1. Критерий профессиональной продуктивности характеризует уровень профессионализма человека и степень соответствия его социально-профессиональным требованиям.

2. Критерий профессиональной идентичности характеризует значимость для человека профессии и профессиональной деятельности как средства удовлетворения своих потребностей и развития своего индивидуального ресурса.

3. Критерий профессиональной зрелости свидетельствует об умении человека соотносить свои профессиональные возможности и потребности с предъявляемыми к нему профессиональными требованиями.

Ключевые профессиональные компетенции, характеризующие наиболее успешного менеджера:

• Умение мыслить стратегически

• Целеустремленность

• Результативность

• Умение лоббировать интересы организации и отдела

• Открытость для всего нового

• Способность поощрять и поддерживать инициативные предложения

• Умение спланировать деятельность сотрудников

• Умение мотивировать сотрудников

• Наличие узкоспециальных знаний и навыков

• Умение организовывать и скоординировать работу

• Умение проконтролировать процесс выполнения работы

• Готовность к хозяйственной деятельности

• Интеллект

• Лояльность

Модель компетенций специалиста и руководителя по Е.Б.Моргунову.

Одна из основных метод оценок эффективности подчиненного – оценка проявленных им качеств. Оценка основана на особой спецификации: Job-specification – перечень профессионально важных качеств, которые работник должен проявлять в процессе работы, чтобы успешно с ней справляться.

Под моделью компетенций понимается набор знаний, умений, способностей, качеств и отношений к работе, выполняемому делу , организации, сотрудникам, необходимых для для профессионального выполнения работы в рамках должности. Модель компетенций одновременно должна отражать все стороны деятельности менеджера, и быть простой в применении.

Уровни качеств	Уровень руководителя
Третий	Руководитель управления	Когнитивные	социальные
Второй	Начальник подразделения	Когнитивные	социальные
Первый	специалист	Когнитивные	Социальные	мотивационные	исполнительные
Нулевой уровень представленности качеств
Неприветствуемые качества	Все сотрудники	Когнитивные	Социальные	мотивационные	исполнительные