Основные проблемы реализации функций управления

Целеполагание.

Поскольку сущностью управления является целерациональное регулирование, то целеполагание является первоочередной функцией управления. Цель, как мы отмечали ранее, является нормативным представлением о результате деятельности. Но, в отличие от результата, цель принадлежит пространству идеального. Результаты целеполагания обычно нормативно закрепляются в таких документах, как Концепция и Стратегия.

Например, каждый субъект Российской Федерации и муниципальные образования должны иметь собственные Концепции и Стратегии развития. Оренбургская область приняла Стратегию развития до 2020 года и на период до 2030 года в 2006 году. Ряд муниципальных образований в Оренбургской области (города Оренбург, Бузулук, Соль-Илецк) приняли Стратегии развития в период с 2010 по 2013 гг. Большинство муниципальных образований в Оренбургской области до сих пор не разработали и не приняли Стратегий развития, хотя должны были это сделать согласно ФЗ-131.

Цели в определенном отношении являются антиподами наших проблем. Следовательно, постановка целей во многом обусловлена наличием той или иной проблемной ситуации. Проблемы никогда не бывают изолированными, всегда приходится иметь дело с целой совокупностью проблем. Структурирование совокупности проблем часто осуществляется путем выстраивания дерева или матрицы проблем. Дерево проблем предполагает выделение главной (основной, центральной) проблемы и иерархическое подчинение ей связанных с ней проблем. Матрица проблем предполагает выделение нескольких главных проблем.

Поэтому целеполагание всегда связано с тем, как согласовать и выстроить иерархию целей в организации. Анализируя развитие теорий организации, мы отмечали, что на первых этапах развития теорий организации одним из основных принципов был принцип единства цели. Это предполагало, что всегда было можно выбрать единственную цель на верхнем уровне, и построить дерево целей. Дерево, как мы отмечали ранее, является централизованной структурой. В таких структурах высокая управляемость, поскольку все подчинено одной главной цели. Но в настоящее время стало очевидным, что в ряде случаев невозможно установить приоритет целей. Поэтому на верхнем уровне в организации допускается несколько целей. Это будет уже не дерево, а матрица целей. В таких ситуациях одной из основных задач становится поиск определенного компромисса между целями верхнего уровня.

Выстраивание иерархии целей предполагает задание их приоритета. Задание приоритета всегда обусловлено определенными политическими причинами. Когда определенной социальной группе объявляют, что их цели имеют один из последних приоритетов, то эта социальная группа прекрасно понимает, что ее цели скорее всего не будут достигнуты (на их достижение просто не хватит ресурса). Поэтому их сложно будет включить в общую деятельность. Но если приоритеты целей не задавать, то управленцы сами будут расставлять приоритеты таким образом, что выполняться будет то, что легче для самих управленцев.

Пример. В качестве примера рассмотрим целеполагание в одной из крупнейших мировых компаний ОАО «Газпром»[207].

Стратегическая цель – становление компании как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации деятельности, обеспечения надежности поставок.

Цели второго уровня, реализация которых будет способствовать реализации главной цели:

· повышение эффективности основной деятельности;

· диверсификация деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

· повышение капитализации и корпоративного рейтинга;

· соблюдение интересов всех акционеров Общества;

· совершенствование корпоративного управления;

· повышение «прозрачности» финансово-хозяйственной деятельности;

· повышение персональной ответственности руководителей за принятие решений;

· минимизация негативного техногенного воздействия на природную среду.

На первом и втором этапах развития теории менеджмента считалось, что у коммерческих организаций есть единственная цель – получение прибыли. Начиная с третьего этапа, взгляды на цели организации существенно изменились. Во-первых, у любой организации должно быть несколько целей. Во-вторых, получение и увеличение прибыли может рассматриваться как средство для достижения каких-то целей, но не сама цель.

Поскольку организация является открытой системой, то выживание организации главным образом зависит от того, насколько эффективно выстроено взаимодействие организации с внешней средой. Для этого, в частности, цели организации должны быть связаны с удовлетворением потребностей внешней среды. Таким образом, при формулировке целей необходимо помнить, что цели организации предполагают ориентацию на внешнюю среду, а не на саму организацию. Иначе внешнюю среду сложно – практически невозможно - подключить к реализации своих целей.

Поэтому при формулировке целей необходимо ответить на следующие вопросы:

· Кто потребители вашей продукции или услуг?

· Какие потребности ваших потенциальных потребителей Вы можете удовлетворить?

· Чем для потенциальных потребителей ваших продукции или услуг сотрудничество с вами лучше, чем с вашими конкурентами?

· В чем уникальность для потенциальных потребителей Вашей организации?

При разработке целей организации необходимо учитывать ряд требований:

· четкие временные рамки, в течении которых цели должны быть достигнуты;

· конкретное содержание целей (если людям не понятна цель в силу ее «расплывчатого» содержания, то они не смогут сознательно включиться в реализацию этих целей);

· реальная достижимость целей (недостижимая цель перестает мотивировать, становится демотиватором; легко достижимая цель также не является мотиватором);

· формулировка цели должна быть достаточно «гибкой» предполагающей возможность ее модификации в соответствии с изменением внешней среды;

· цель нельзя подменять средствами (формулировка цели предполагает, что мы фиксируем не способ и средство ее достижения (что мы делаем), а желаемые результаты (зачем мы делаем, что мы хотим получить);

· цели должны быть непротиворечивы и согласованы между собой;

· цели должны быть «адресными», то есть направленными на конкретную аудиторию;

· цели должны быть связаны с реализацией интересов внешнего окружения.

Процесс целеполагания предполагает, что организация сформулировала свою миссию. Миссия определяет суть существования организации, консолидирует персонал организации, служит ориентиром внешней среде при взаимодействии с организацией. Миссия организации отвечает на вопрос: «Зачем существует организация в этом мире?», «Что полезного она делает людям?». Миссия организации имеет вневременной характер. Этим она существенно отличается от целей, которые имеют конкретный временной характер. Миссия организации часто метафорически выражается в виде определенного слогана, который связывается с имиджем и деловой репутацией организации.

Пример. В г. Оренбурге существовала фирма «Роба», которая занималась продажей рабочей спецодежды, средств уборки помещений, средств ухода за помещениями и офисным оборудованием. До 2004 г. фирма продавала свою продукцию, считая своей главной целью увеличение прибыли. Ни о какой миссии и стратегии фирма не задумывалась. Однако, прибыль фирмы падала. В этой ситуации владельцы фирмы пригласили консультанта по управлению. Совместно с владельцами, руководством и персоналом фирмы была выяснена и сформулирована миссия фирмы, которая выражалась слоганом «Работай с комфортом, живи с удовольствием». Работа над выяснением миссии фирмы позволила владельцам, руководству и персоналу понять, что они действительно делают в этой жизни, уйти от «банального» понимания своей деятельности «продаю спецодежду». Когда в организации поняли, что они обеспечивают людям «работу в комфортных условиях» для того, чтобы люди получали удовольствие от работы и, следовательно, от жизни, они по другому подошли к организации своей работы. Дела фирмы стали идти успешно.

Рекомендации при формулировке миссии организации:

· миссия формулируется на все время существования организации;

· миссия связывает прошлое, настоящее и будущее организации, она не должна зависеть от текущего состояния дел;

· миссия публично заявляет ценности организации и ее основные направления деятельности;

· миссия обращена к внешней среде, а не внутрь организации (в миссии формулируется, что организация делает для общества, а не для себя);

· миссия организации должна соответствовать ценностям и потребностям внешней среды;

· миссия должна формулироваться достаточно обще, чтобы была возможность организации развиваться, включая новые направления деятельности;

· миссия должна иметь краткое выражение в слогане, который будет служить для устойчивой идентификации организации в пространстве себе подобных.

Примеры формулировки миссий из практики зарубежных и отечественных компаний[208]

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействовать становлению и развитию малого и среднего бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Ювелирно-художественная компания	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком.
Опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
Производство оборудования для офисов	Наша цель – решение Ваших проблем. Мы поможем решить административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях Вашего труда.
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства.
Компания НТС (производство КПК и смартфонов)	Компания НТС видит свою миссию в том, чтобы стать ведущим поставщиком новаторских устройств мобильной связи и передачи информации на базе самых современных конструкторских разработок, производства, логистики и обслуживания, отвечающих мировым стандартам.
Intel – производство процессоров для ПК	Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet.
McDonald’s – крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания	Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов.
Microsoft – производство программного обеспечения	Обеспечить новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения.
Sony Corporation	Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска.
Компания Ксерокс	Мы создаем технологию и услуги обработки документов, которые позволяют фирмам управлять информацией более разумно и эффективно.
ВымпелКом (БИЛАЙН) – российский оператор мобильной связи	Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов коммуникаций. Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности кампании. Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче. Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие м уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом.
МТС –Мобильные ТелеСистемы - российский оператор мобильной связи	Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Прогнозирование

Поскольку деятельность осуществляется в течение достаточно длительных промежутков времени, то реализация целей предполагает наличие прогноза относительно состояния определенных характеристик как средств, так и условий, и ресурсов деятельности. Поэтому прогнозирование является функцией управления. Результаты прогнозирования обычно нормативно закрепляются в таких документах, как Прогноз. Каждый субъект Российской Федерации имеет, помимо Концепции и Стратегии, соответствующий Прогноз развития до 2020 г.

На основании длительности временного промежутка, прогнозы подразделяют на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Необходимость иметь различные виды временных прогнозов в организации диктуется: 1) возможностью упрощения их корректировки; 2) различной степенью точности подготавливаемых прогнозов.

Необходимо понимать, что любой прогноз не может быть абсолютно точным. Это связано с тем, что основной метод при составлении прогнозов – экстраполяция. Предсказать точно будущее состояние системы, зная ее настоящее и прошлое, возможно только для узкого класса детерминированных систем. Социальные системы не являются детерминированными, поэтому точность прогнозов там достаточно низка.

Недостаточная точность любого прогноза относительно поведения социальных систем предполагает, что лучше иметь не один прогноз, а, по крайней мере, три прогноза – оптимистический, пессимистический и реалистический(который ближе к пессимистическому прогнозу). Оптимистический прогноз связан с наилучшими ожиданиями, пессимистический – с наихудшими. Естественно, что иногда будущее состояние системы может быть лучше оптимистического и хуже пессимистического. Но в большинстве случаев будущее состояние попадает в «коридор» между этими двумя прогнозами. Поэтому основные принципы поведения организации могут оставаться неизменными.

На основании средств, используемых для составления прогнозов, можно говорить о математических и экспертных прогнозах.

В математических прогнозах используются математические (в большинстве случаев – статистические) методы. Внутри выбранного математического метода и отобранных статистических данных прогнозирование представляет объективный процесс. Субъективность здесь связана только с выбором того или иного метода прогнозирования и отбора тех или иных статистических данных. Критерии такого выбора понятны только профессионалам. Поэтому определенная субъективность таких прогнозов не всегда очевидна для непрофессионалов, что создает у них иллюзию полной объективности математических прогнозов. Такого нет. Но при использовании математических методов прогнозирования рационализируема верификация составленных прогнозов.

В экспертных прогнозах математические методы не используются. Они основаны на экспертных оценках, в основе которых лежит собственный опыт экспертов. Естественно, что такие прогнозы более субъективны. Эксперт не всегда может предоставить «достаточные основания» для собственного прогноза. Прогнозы различных экспертов по одному и тому же поводу подчас весьма противоречивы. Но в ряде случаев неэффективно тратить средства на дорогостоящие математические прогнозы. Если их точность предположительно не превысит (или незначительно превысит) точность экспертного прогноза, то эффективнее воспользоваться экспертными прогнозами. Необходимо помнить, что в любом случае при составлении нормативных прогнозов необходимо, кроме математических, использовать и различные экспертные прогнозы.

Программирование

Результаты программирования нормативно закрепляются в специальных документах, которые называются Программа. В программе оформляется вычленение целей и средств, подчинение средств целям, обоснование целесообразности и рациональности средств. В рамках заявленной концепции деятельности организации может реализовываться несколько программ, каждая из которых связана с отдельными целями, задачами. В России реализуется большое количество Программ федерального, регионального и муниципального уровня. Например, программа федерального значения «Одаренные дети», программа «Сельский дом» в Оренбургской области.

Программа как нормативный документ обязательно имеет следующие структурные части:

· Название программы;

· Указание разработчика программы (это крайне важно, так как по разработчику можно сразу судить об уровне программы и о возможных источниках ее финансирования);

· Сроки реализации программы;

· Цели реализации программы;

· Ожидаемые результаты реализации программы;

· Этапы реализации программы (не менее трех, с указанием целей и ожидаемых результатов на каждом этапе);

· Возможные участники программы;

· Объем финансирования в целом на программу и по каждому этапу;

· Источники финансирования программы и их долевое участие;

· Перечень основных подпрограмм (мероприятий) программы.

Проектирование

В рамках программы (или нескольких программ) выделяются различные проекты. В проекте фиксируются свойства будущего продукта. Поэтому проект может быть выделен на основе «продуктного» признака (отдельный проект связан с выпуском отдельного продукта), территориального признака (отдельный проект связан с частью территории) и других признаков. Полную ответственность за проект несет руководитель проекта. Руководитель проекта, как правило, заключает соответствующий контракт или соглашение.

Структура проекта как нормативного документа имеет много общего со структурой программы. В Проекте, также как и в программе, выделяют: название проекта, сроки реализации проекта, цели реализации проекта, ожидаемые результаты, этапы реализации проекта (не менее трех, с указанием целей и ожидаемых результатов на каждом этапе), объем финансирования в целом на проект и по каждому этапу, источники финансирования проекта и их долевое участие.

В отличие от Программы, Проект не содержит указание того, кто его разрабатывал (это не важно), но обязательно содержит сведения о руководителе проекта. Реальное финансирование начинается только после того, как проект будет принят и утвержден к исполнению. Поэтому необходимо наличие лица, которое будет нести финансовую ответственность за проект. К Проекту обычно прилагается и такой документ как Смета расходов, которая служит как инструментом обоснования рациональности расходов выделенных средств, так и нормативным финансовым документом контроля целевого использования выделенных на проект средств.

4.4.5 Планирование. Бизнес-план

В плане отражается последовательность получения промежуточных результатов и ответственные за каждый промежуточный результат. Поэтому план является основным нормативным документом для осуществления оперативного контроля.

План как нормативный документ включает в себя следующие структурные части:

· Номер мероприятия (или вида работ) по порядку (для того, чтобы было сразу видно, сколько мероприятий планируется);

· Мероприятие (или вид работ);

· Сроки проведения мероприятий;

· Ответственные за мероприятие;

· Объем финансирования на мероприятие.

Раньше предполагалось, что именно управленцы должны были планировать работу (то есть фактически составлять планы) своих подчиненных, поскольку подчиненные в основном были неграмотны. В настоящее время рекомендуется, чтобы составляли планы по возможности сами исполнители, а руководители только утверждали планы. Целесообразность такого подхода диктуется следующими причинами. Во-первых, большинство подчиненных имеют достаточный уровень образования, чтобы самим составить такой оперативный документ как план. Во-вторых, исполнители сами лучше знают реальные сроки выполнения мероприятий и видов работ и их перечень – ведь это они сами и делают. В-третьих, руководителю необходимо больше сосредоточиться на выполнении стратегических, а не тактических функций.

При утверждении планов руководитель всегда должен учитывать следующие факторы:

· Рекомендовать исполнителям увеличить количество мероприятий путем разбиения отдельных крупных мероприятий на более мелкие (это позволит иметь руководителю больше точек для контроля и более рационально проверить запрашиваемое финансирование мероприятия);

· Рекомендовать исполнителям разумно сократить сроки выполнения мероприятий (так как исполнители всегда стараются «растянуть» сроки, чтобы обеспечить себе маневр в случае форс-мажорных обстоятельств);

· Рекомендовать исполнителям разумно сократить объемы финансирования на мероприятия (так как исполнители всегда стараются увеличить финансирование в своих интересах)

К особым видам планов можно отнести бизнес-план. Методология и практика составления бизнес-планов пришла к нам из-за рубежа. Хотя бизнес-план у нас считается одним из видов планов, на самом деле, как это будет видно из его структуры, бизнес-план объединяет в себе два документа – Проект и План.

Структура бизнес-плана не канонизирована, хотя в нем имеется определенный набор часто повторяющихся разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и проект, для которого составлялся этот бизнес-план.

Бизнес-план обычно включает в себя[209]:

· Введение (раскрывается, с решением каких проблем связан проект (его роль и значение в социуме), указываются тенденции и перспективы развития вида деятельности, с которым связан проект, приводятся ориентировочные сроки выполнения работ, рассчитывается ожидаемая прибыль от реализации проекта и его окупаемость, приводятся условия, гарантирующие сохранность вложений);

· Цели реализации проекта, для которого составляется бизнес-план;

· Потенциал организации (величина и состояние реального и акционерного капитала; объем, структура, возраст, степень износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств; величина материальных запасов; число разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределение по видам и держателям и т.д.);

· Имидж организации (организационные ценности; деловая репутация, общественная репутация);

· Персонал организации (принципы его подбора, оценки, продвижения; формы отношения с профсоюзной организацией; методы управления персоналом);

· Необходимые условия реализации проекта (планируемые к внедрению технологии и оборудование, источники и способы обеспечение потребности в сырье, материалах, энергии, комплектующих, затраты на них; пути повышения производительности труда и ее эффективности; способы контроля качества продукции или услуг);

· Описание продукта или услуги (технический уровень, качественные параметры, уникальные свойства, недостатки и возможности их устранения, возможность модификации продукта или услуги; результаты сопоставления с имеющимися аналогами; жизненный цикл продукта или услуги; время, необходимое для запуска и сертификации продукта или услуги; возможности использования отходов);

· Маркетинговая стратегия (характеристика рынка сбыта: объем, насыщенность, тенденции развития на ближайший период; анализ рынка по территориям, по группам потребителей; характеристика основных каналов сбыта; наиболее крупные посредники и покупатели, способы взаимодействия с ними);

· Конкурентоспособность продукта или услуги (сведения об основных конкурентах, их доли на рынке; основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба (технические параметры, надежность, эстетика, экологичность, эргономичность, безопасность, унифицированность, упаковка, сервис и т.п.); параметры, по которым можно превзойти конкурентов);

· Прогноз сбыта продукции или услуги;

· Риски и способы их страхования;

· Финансовая стратегия (источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд); требования к эффективности их использования; соотношение собственных и заемных средств; основы политики инвестирования);

· Финансовый план (план доходов и расходов; прогнозный баланс; план получения целевых средств; план движения денежных средств на счетах в банке и в кассе; план прибыли и убытков, прогнозный бухгалтерский баланс).

Мотивация

Виды мотивации

Включение отдельного человека или группы людей в любую деятельность и закрепление его на определенных позициях в этой деятельности обеспечивается посредством мотивации.

Мотивация – это функция управления, содержанием которой является внешнее побуждение работника к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей, основываясь на знании его внутренних мотивов.

Необходимо различать внутреннюю мотивацию и внешнюю (стимулирование). В зарубежной литературе не используется термин «стимулирование», там используется только термин «мотивация». В отечественной литературе используются оба термина, причем различные авторы устанавливают различные отношения между этими понятиями (от тождественных до разного рода подчиненных)[210]. Наш подход состоит в том, что стимулирование мы рассматриваем как внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация более эффективна, чем внешняя. Внешняя мотивация, следовательно, в основном должна быть направлена на создание и подкрепление внутренней мотивации.

Структура внутренней мотивации включает следующие элементы: потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки[211].

На основании того, что представляет объект внешней мотивации, можно говорить об индивидуальной и групповой внешней мотивации. Групповые стимулы не могут быть монополизированы отдельными индивидами, они используются сообща. К числу таких групповых стимулов относятся, например, условия труда в организации, награждение почетными грамотами отделов или других групп в организации и т.п. В любой организации, таким образом, должна присутствовать как индивидуальная, так и групповая мотивация.

Средства внешней мотивации обычно нормативно закрепляются в Трудовом договоре (контракте) с работником, где оговариваются условия его труда, продолжительность (а иногда и время) отдыха, условия повышения его квалификации, перечень льгот и т.д. Некоторые средства внешней мотивации могут нормативно не закрепляться, а являться «неписаной» обязанностью руководителя (например, создание благоприятного морально-психологического климата в подразделениях организации).

На основании используемых средств можно говорить о следующих видах мотивации – экономической, психологической и социальной. На современном этапе развития теории управления социальная мотивация является наиболее эффективной. Но это не означает, что остальные виды мотивации не должны использоваться. Напротив, система мотивации в организации необходимо предполагает использование всех видов мотивации.

Ряд исследователей выделяет следующие виды социальной мотивации в зависимости от целеустремленности работника: мотивация достижений, избегания, успеха, на власть, на принадлежность или признание.

Мотивация достижения - стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд.

Мотивация избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций.

Мотивация успеха – стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле.

Мотивация на власть – стремление работника занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей.

Мотивация на принадлежность или признание – потребность работать в коллективе и получать признание от своих коллег.

Применительно к управлению деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена англичанином Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит подразумевал прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем[212].

Этот пробел был восполнен американским теоретиком управления Ф.У. Тейлором. Он утверждал: "Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду". Каждый стремится работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше"[213].

С развитием науки и практики управления стало очевидным, что не существует универсальных методов мотивации работника. Необходимо выделять различные по своим ценностным установкам группы работников, и к каждой из них применять соответствующую модель (теорию) мотивации.

Известно три таких основных модели, описывающих мотивы поведения определенных групп работников в организации: «X», «Y», «Z».

Теория "X" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию "Y"[214]. Теория "Z" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи[215].

Теория "Х" применима к отсталым, плохим работникам, которые испытывают нелюбовь к работе. Поэтому естественным способом мотивации является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения[216].

Теория мотивации "У" применима к передовым, творчески активным работникам. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: социальное признание, моральное, материальное поощрение, принуждение.[217]

Теория мотивации "Z" применима к работникам, предпочитающим работать в группе, и имеющим цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение[218].

Таким образом, работники, описываемые теориями "X", "Y", "Z", образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения.

Классиками, заложившими основы теорий мотивации, являлись Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлеланд, Клейтон Альдерфер.

Современные теории мотивации можно разделить на два основных направления:

содержательные (структурные) теории мотивации – теории, основанные на изучении потребностей людей и

процессуальные теории мотивации – теории, основанные на изучении поведения людей с учетом их восприятия и познания.[219]

К содержательным теориям можно отнести:

· теорию иерархии потребностей или пирамидальную теорию потребностей Маслоу;

· трехфакторную теорию потребностей высших уровней МакКлеланда;

· двухфакторную теорию Герцберга;

· теория ERG Альдерфера ;

· модель Хекмана и Олдхэма[220]

К процессуальным теориям мотивации относят: