Масштабирование функций управления проектом

Рис. 4 показывает, как организуется управленческая деятельность в проектах трех различных масштабов. В первом проекте команда состоит из шести или даже меньшего количества членов, которые выполняют все проектные роли. Работа по управлению проектом осуществляется в таком случае ролью “Управление программой”. Это не означает, что остальные кластеры не должны вносить в нее никакого вклада – фактически, именно они ответственны за планирование, временные оценки и выявление рисков в рамках своих областей компетенции.

Рисунок 4. Управление проектами различных размеров

Во втором проекте всем (либо почти всем) ролевым кластерам соответствуют подкоманды, у каждой из которых есть свой лидер. Эти лидеры осуществляют управление проектом на уровне своих подкоманд. Ролевой кластер “Управление программой” осуществляет общее управление проектом. Заметим, что на рисунке не показаны группы направлений, хотя они также являются подкомандами, в каждой из которых имеется собственный лидер – “Управление программой”.

Ситуация в третьем проекте сходна с ситуацией во втором, однако у него есть специфические риски, связанные с размером или сложностью. В MSF проект называется сложным, если в нем есть риски, относящиеся к следующим факторам:

· Большой размер или затраты.

· Географическая удаленность работников.

· Члены проектной группы работают на разные компании, организации или субподрядчиков.

· Фиксированный или крайне ограниченный бюджет или календарный график.

· Контрактные взаимоотношения или юридические проблемы, требующие дополнительного времени и специальных навыков.

Для предотвращения этих рисков ролевой кластер “Управление программой” разбивается на функциональные группы, состоящие из специалистов по управлению проектами и по архитектуре решения. Заметим, что порог уровня рисков, диктующий необходимость такого разбиения, будет разниться от организации к организации и от проекта к проекту. То, что является дорогостоящим для одной организации, может быть вполне приемлемым для другой. Решение по данному вопросу полностью зависит от результатов оценки рисков, полученных на начальном этапе проекта.

Обязанности по управлению проектами

В предыдущем разделе было рассказано о том, как деятельность по управлению проектом распределяется среди членов проектной группы при различных масштабах и уровнях сложности проектов. В данном разделе описывается сама эта деятельность.

На рис. 5 показаны обязанности по управлению проектом, исполняемые лидерами ролевых кластеров и “Управлением программой”. Специалисты по управлению проектами, привлекающиеся в сложных случаях (как, например, третий проект, показанный на рис. 4), фокусируются исключительно на соответствующих задачах кластера “Управление программой”. Заметим, что одна и та же зона ответственности может рассматриваться как на уровне всего проекта, так и на уровне подкоманд.

Рисунок 5. Распределение ответственности по управлению проектом среди лидеров групп

Лидеры групп

Лидеры групп готовят для своих подкоманд планы, описывающие ведение работы, ее мониторинг, управление рамками и изменениями, выделение ресурсов, а также координируют информационные потоки. В эту деятельность они вовлекают и всех остальных членов подкоманд. Участвуя в общем процессе выявления рисков, лидеры команд лично отчитываются за выявление рисков своих областей компетенции.

Существует три аспекта (из показанных на рис. 5), ответственность за которые не возлагается на лидеров команд:

1. Управление стоимостью проекта обычно осуществляется централизовано кластером “Управление программой”. Распределение этой функции среди лидеров команд было бы не рационально и могло бы привести к хаосу в работе.

2. Функции снабжения обычно осуществляются ролевыми кластерами “Управление программой” и/или “Управление выпуском” без участия других лидеров команд. “Управление программой” руководит закупками и заключением контрактов на предоставление необходимых для проекта услуг. Например, это может быть привлечение в проектную команду в качестве субподрядчика сторонней фирмы, занимающейся веб‑дизайном. “Управление выпуском”, будучи ответственным за обеспечение работы проектной группы, осуществляет закупки аппаратного и программного обеспечения, способствует приобретению другого имущества, необходимого для команды разработчиков, лабораторий тестирования и создания разрабатываемого решения в целом.

3. Управление коммуникацией на уровне всего проекта распределяется среди ролевых кластеров “Управление программой” и “Управление продуктом”. “Управление продуктом” разрабатывает коммуникационный план и представляет его на рассмотрение заказчику и другим заинтересованным сторонам. “Управление программой” планирует и несет ответственность за проектные коммуникации, такие как отчетность о ходе проекта, организация собраний проектной группы и др. Управление коммуникацией также включает в себя коммуникационное планирование, назначение ответственных за внешние контакты сотрудников и предоставление заинтересованным лицам отчетов о ходе проекта.

Управление программой

В дополнение к ответственности за высокоуровневую архитектуру решения и создание функциональных спецификаций (в соответствии с моделью проектной группы), ролевой кластер “Управление программой” является единым организатором всех аспектов деятельности по управлению проектом.

“Управление программой” интегрирует планы подкоманд в сводный план проекта, синхронизирует календарные графики и контролирует межкомандные взаимосвязи.

Возложение ответственности за проектирование решения и функциональные спецификации на ту роль, которая ответственна и за календарный график и стоимость, имеет существенное преимущество: это формирует баланс между тенденциями к введению в решение излишней функциональности и к урезанию бюджета и календарного графика проекта.