Механистические и организмические структуры

В сотрудничестве с психологом Г.М. Сталкером, Том Бернс (профессор социологии Эдинбургского Университета) исследовал попытку создания электронной техники на шотландских фирмах с целью развития современной отрасли промышленности при сокращении рынков сбыта традиционной продукции. Трудности, с которыми встретились эти фирмы, приспосабливаясь к новой ситуации при непрерывно изменяющейся технологии и рынках, позволили ему выделить два характерных (предельных) типа структуры организацации, между которыми находится большинство организаций. Эти типы он назвал механистическим и организмическим (от слова "организм").

Характеристики организаций с механистическими и организмическими типами структур

Механистический тип

Организмический тип

Задания разбиты на специализированные, отдельные части для отдельных исполнителей. Сотрудники участвуют в выполнении заданий для всего отдела

Задания строго определены

Задания корректируются и перераспределяются с помощью взаимодействия сотрудников

Знания, относящиеся к постановке задач, сосредоточены на вершине иерархии

Знания, относящиеся к постановке задач, распределены по сети уровней и функций

Строгая иерархия власти и контроля, много правил

Меньше иерархии власти и контроля, а также мало правил

Преобладает иерархический, административный и технологический контроль за работой исполнителей

Преобладает ненавязчивый, персональный контроль по конечным результатам

Знание и контроль за выполнением работы сосредоточены в высшем звене руководства организации

Знание и контроль рассредоточены по все организации

Общение преимущественно по вертикали

Общение преимущественно по горизонтали

Инструкции и решения проходят сверху вниз через иерархическую структуру

Советы и указания передаются по сети, как вертикальных, так и горизонтальных контактов

Ценятся преданные организации, «патриотичные» сотрудники.

Преданности организации не придается такого большого значения; персонал более «космополитичный».

Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации не придается важного значения

Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации придается более важное значение

Механистический тип организации приспособлен к относительно стабильным условиям.

Организмический (также называемый органическим) тип организации приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями, поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач.

Бернса считает, что не бывает легкого превращения механистических фирм в органические. Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп или отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами.

При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за обладание контролем над новыми функциями и ресурсами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и приводит к созданию "патологических" систем.

Патологические системы - это результат попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы.

Заключение.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас российским предприятиям, особенно крупным.

Лекция 7. Управленческое решение: сущность, классификация, требования, предъявляемые к решению. Процедурограмма принятия управленческого решения. Способы принятия управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления, на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее деятельности, направленное на устранение проблем. УР - продукт управленческого труда.Любое управленческое решение проходит через три стадии: 1. Уяснение проблемы: сбор информации;анализ полученной информации;выяснение актуальности;выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения;сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;составление программ решения;разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей;разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;4. Метод Дельфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;6. Линейное программирование;7. Имитационное моделирование;8. Метод теории вероятности;9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.11. Метод «Шести шляп», метод системного мышления Эдваро де Боно12. Метод фокальных объектов13. Метод мозгового штурма и др. К основным требованиям качества управленческих решений относятся: Научная обоснованность и объективность; непротиворечивость, которая означает строгую согласованность с поставленными задачами и методами их реализации; правомочность решения, которая определяется законностью принятия решения; оперативность; четкость формирования решения; экономичность; стабильность решения; результативность решения, определяет степень соответствия результата намеченной цели.