Анализ реализуемости проекта

Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необхо­димости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется пол­ная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к ана­лизу реализуемости. Различают четыре типа оценок реализуемос­ти: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти "сита", то проект, кото­рому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами и выполнение его по этому плану более экономично, чем по любому другому (рис. 1.3.1).

Рис. 1.3.1. Анализ реализуемости плана.

Анализ ресурсной реализуемости осуществляется в две стадии. На первой — анализируется наличие ресурсов по всем работам. На второй — проводится сглаживание эпюры использования ресурсов. Выровненная эпюра использования рабочей силы обеспечивает меньшую стоимость и более эффективную работу.

Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то необходимо купить, арендовать или взять напрокат некоторые ресурсы. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходи­мо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минималь­ным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последую­щих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.

Экономическая и финансовая реализуемости

Экономическая и финансовая реализу­емости связаны между собой, так что на стадии планирования они могут быть рас­смотрены совместно, так как имеются до­статочно точные оценки рассматриваемых работ, что является необходимым условием выполнения анализа на реализуемость.

Итак, теперь для каждой операции известна оценка стоимости; для анализа экономической реализуемости существенно иметь на­бор стоимостей в зависимости от длительности выполнения каждой операции. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.

Экономическая реализуемость необходима для определения про­должительности проекта, которая соответствует минимальной сто­имости. Вполне возможно, что анализ экономической реализуемости будет проводиться при определенных ограничениях на ресурсы. До­вольно часто уровень используемых ресурсов или длительность ог­раничены сверху. Хотя процедуры проверки ресурсной, экономи­ческой и финансовой реализуемости аналогичны, различные огра­ничения по-разному определяют область, в которой проводятся ис­следования различных длительностей и стоимостей выполнения проекта.

Если в проекте будут использоваться только собственные тру­довые ресурсы, то можно составить расписание их использования, чтобы определить, можно ли таким путем обеспечить выполнение проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться, что намеченные закупки могут быть осуществлены и что материалы будут поставлены в нужные сроки.

Когда выбрана продолжительность выполнения, соответствую­щая минимальной стоимости, следует провести окончательную про­верку финансовой реализуемости. Проект-менеджер проводит ана­лиз денежных потоков для определения проекта при установленных общих затратах и выбранной длительности выполнения проекта. Вы­ходом анализа денежных потоков является планирование по отчет­ным периодам (квартальные, месячные, полумесячные) всех финан­совых операций и их конечный эффект.

Оптимизация

Следует отметить, что процесс оптими­зации не приводит к дальнейшему продви­жению по сравнению с последовательнос­тью описанных процедур анализа реализу­емости проекта. Напомним, что итерации являются необходимой час­тью любого созидательного процесса, и планирование проекта здесь— не исключение.

В плане, прошедшем через процедуру распределения ресурсов, определены моменты начала и окончания работ. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пере­смотреть приоритетные критерии распределения ресурсов и иссле­довать возможности получения дополнительных ресурсов. Затем следует вторая итерация распределения ресурсов, результаты ко­торой подвергаются проверке на экономическую и финансовую ре­ализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое рас­писание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходи­мо оценить на соответствие другим критериям. На этапе развития сети план оценивался по различным критериям, например, в про­цессе использования пошаговой процедуры анализа ресурсной, эко­номической и финансовой реализуемости учитываются прямые за­траты, связанные с длительностью выполнения проекта, и косвен­ные затраты, отраженные в статьях о премиях и неустойках или оп­лачиваемых компенсациях за убытки (обычно экономия заказчика или дополнительный доход делится с субподрядчиком для его сти­мулирования). Можно принять во внимание также колебания стои­мости, связанные с ресурсными изменениями и перерывами в ра­боте (простоями, понижением и повышением цен, стоимостью обу­чения, максимальным уровнем требуемых ресурсов и т.п.), однако в процессе рассмотрения многочисленных экономических критериев нельзя терять из вида такие определяющие критерии, как макси­мальная занятость или минимум экономической активности.

Могут измениться и условия выполнения проект; Например, может оказаться, что предложение строительных работ превышает возможности их выполнения и поэтому целесообразно отложить начало работ. Это может привести к изменениям финансового пла­на, необходимые для проекта специалисты могут оказаться заняты­ми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздей­ствуя на экономическую реализуемость проекта.

На этапе оптимизации может возникнуть необходимость в неко­торых изменениях плана для удовлетворения тех или иных критери­ев. Эти изменения могут вызвать необходимость возвращения к предыдущим этапам планирования. В результате этого процесса (возможно, после нескольких итераций) получается скорректиро­ванное генеральное расписание проекта, которое близко к опти­мальному плану.

Имеет смысл также провести проверку возможности принятия оп­тимального в математическом смысле плана с учетом таких критери­ев, как минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимально использование собственных ресурсов, мак­симальная занятость в периоды экономического спада, максималь­ная удовлетворенность заказчика и т.п. Эти критерии в известном смысле независимы. Например, максимализация использования внутренних ресурсов не обязательно приводит к минимизации сто­имости и длительности выполнения проекта. Этим критериям мож­но приписать веса и определить соответствующую общую функцию.

1.6. Определение потребности в ресурсах; документация по пакету планов

После построения оптимального плана можно подготовить рас­писание использования трудовых ресурсов и материалов для слу­чая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашение об аренде, прокате или покупке обору­дования.

Необходимо выполнить:

· Определение ресурсов, требующихся для выполнения про­екта, и их распределение во времени:

- денежных средств;

- строительных материалов;

- технологического оборудования;

- средств вычислительной и организационной техники;

- энергетических ресурсов;

- трудовых ресурсов;

- машин, механизмов, транспортных средств;

- производственных площадей;

· Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;

· Определение поставщиков ресурсов по проекту;

· Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

· Формирование графиков поставки ресурсов.

Документация по пакету планов проекта включает:

· Комплексный (сводный, главный, генеральный) календарный план;

· Частные (детальные) календарные планы по исполнителям;

· Частные (детальные) календарные планы по пакетам работ;

· Ведомости потребностей в ресурсах;

· Графики поставки:

- технологического оборудования;

- строительных материалов;

- машин, механизмов, транспортных средств и др.;

· План заключения контрактов;

· Организационно-технологические мероприятия по реали­зации проекта;

· План контроля за ходом выполнения работ.

Контроль исполнения проекта

“Неудачное планирование – планирование неудачи”
Б. Трейси

Цель и назначение контроля

Слово контроль, как и слово власть, прежде всего рождает отрицательные эмоции. Для многих оно означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности.

Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых чаще всего понимается неверно.

Сводить контроль к таким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить важнейшую функцию управления – обеспечение поставленных целей проекта.

Контроль представляет процесс, в котором руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, выявляет причины, дестабилизирующие ход работы, и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих выполнение заданий, прежде чем будет нанесен ущерб выполнению проекта (срыв сроков, превышение использования ресурсов, стоимости, низкое качество и т.д.). Контроль дает возможность руководителю проекта определить, следует ли пересматривать планы, сметы, если некоторые параметры превысили допустимые значения.

На ход реализации проекта воздействуют множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению временных и стоимостных параметров. Руководителям не всегда удается своевременно принимать меры по корректированию хода работ в связи с меняющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей.

В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль хода реализации проекта. Контроль – это процесс, при помощи которого руководитель проекта определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект, не требуется ли корректировок.

Задачи контроля

Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль должен обеспечить:

· Мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

· Выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и других;

· Прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· Обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

По мере осуществления проекта руководители проектов постоянно контролируют его продвижение. Они смотрят на то, что уже было сделано по проекту, смотрят на план и определяют, нет ли существенных расхождений между тем и другим. В управлении проекта такие расхождения называют отклонениями. К сожалению, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения случаются всегда. Мы еще 6не овладели искусством прогноза до такой степени, чтобы иметь возможность точно представить, что именно произойдет в будущем, и пока будущее остается в дымке неопределенности, наши планы проектов будут несовершенными. Поэтому, контролируя проект, мы даже не задаемся вопросом: “ А есть ли отклонения?” Наш вопрос скорее звучит так: “Достаточно ли малы отклонения, чтоб с ними можно было смириться?”

Уровень отклонения

Приемлемые уровни отклонений долж­ны быть определены с самого начала про­екта. Например, в типовом строительном проекте приемлемые уровни отклонений малы, поскольку подряд­чик-строитель обладает, как правило, солидным опытом и знает, что и как нужно делать для своевременного и качественного выпол­нения работ. Помимо этого, дома обычно строят за фиксированную цену (то есть подрядчики соглашаются наперед продать свои услуги за определенную цену). Если отклонения по затратам слишком ве­лики и приводят к серьезным перерасходам, строители будут нести убытки. Таким образом, у подрядчиков есть стимул поддерживать отклонения на низком уровне.

В исследовательском проекте приемлемые отклонения могут быть достаточно большими — скажем, в диапазоне 20%. Поскольку ис­следования всегда несут в себе значительную долю неопределен­ности, план исследований неизбежно бывает приблизительным. Мы имеет лишь самое грубое представление о том, как сложится наше исследование, и потому мы должны быть готовы смириться с боль­шими отклонениями от наших исходных предположений.

В основе процесса контроля лежит сбор и рассмотрение данных о продвижении проекта. При наличии такой информации руководи­тели проектов имеют возможность выбора дальнейших действий и принимаемых мер. Например, если отставание от графика выходит за приемлемые рамки, они могут решить ускорить выполнение оп­ределенного числа критических заданий, выделив на них дополни­тельный объем ресурсов. Если руководители обнаруживают, что по определенной группе заданий их работники затратили на 40 про­центов меньше средств, чем было запланировано, они, несомнен­но, решат расследовать это отклонение, поскольку нередко эконо­мия средств означает, что определенная работа вообще не выпол­няется, или что в работе "срезаются углы".

Как функцию управления контроль не следует смешивать с уче­том и статистическим контролем, хотя органы учета и статистики решают важные для практики задачи.

Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением, обработкой данных. В задачи учета не входит оценка отклонений по тем или иным критериям.

Предметом контроля являются факты и события, проверка вы­полнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.

Оценка

Так же, как и контроль, оценка служит важ­ной функцией обратной связи. Между кон­тролем и оценкой есть, однако, целый ряд су­щественных различий:

1) Контроль предполагает постоянное слежение за продвижени­ем проекта, в то время как оценка основана на периодическом под­ведении промежуточных итогов;

2) Контроль сфокусирован на деталях того, что происходит в проекте­, в то время как оценка сконцентрирована на общей картине;

3) За контрольные действия несет ответственность руководитель
проекта, в то время как оценки обычно проводятся лицом или группой лиц, не работающих непосредственно на проекте (для обеспечения объективности).

Эти практические различия между оценкой и контролем подска­зывают следующее (не идеально точное) определение оценки: оцен­ка — объективное периодическое подведение итогов для оп­ределения статуса проекта относительно его сформулирован­ных целей.

Оценки проводят в ходе проекта, а также по завершении проек­та. Вполне очевидно, что в этих двух случаях роль оценки различна. Проводя оценку в ходе проекта, мы можем использовать ее резуль­таты для воздействия на дальнейший ход проекта. В самом деле, последствия оценки в ходе проекта могут быть драматичными, вплоть до досрочного прекращения проекта, переоценки целей проекта или реорганизации плана проекта.

Виды контроля

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любой руководитель проекта, обязан обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они навредят проекту.

Различают три основных вида контроля:

· предварительный;

· текущий;

· заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен не соблюдение определенных правил и процедур.

Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональный знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д.)

Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемого оборудования и материалов.

В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпывание средств до окончания работ.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта.

Различают контроль:

· времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

· бюджета (уровень расходования финансовых средств);

· ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

· качества (уровень качества работ).

Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными, и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля за реализацией проекта необходимо определить:

· состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

· состав показателей и формы представления первичной информации;

· сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

· комплекс используемых программно-информационных средств;

· ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных.

Ответственность за контроль

Важную роль в процессе организации системы контроля имеет четкое разграничение функций между основными руководителями и исполнителями работ. В этой связи с учетом имеющейся практики представляется целесообразным следующее разграничение функций между основными участниками реализации проекта.

Руководитель проекта осуществляет:

· Координацию всех видов деятельности по проекту между заказчиком, генподрядчиком и субподрядчиком;

· Несет ответственность за подготовку графиков;

· Отвечает за выполнение указаний по изменению исходных данных;

· Отвечает за проведение координационных совещаний, а также за представление данных для отчетности по затратам по проекту.

Руководители (или ответственные) организаций –исполнителей осуществляют:

· Повседневный контроль за выполнением работ;

· Обеспечение всего комплекса работ по всем параметрам в соответствии с техническими заданиями;

· Представление в проектную команду информации о ходе реализации работ проекта;

· Участие в координационных совещаниях, формирование и осуществление решений по регулированию хода реализации проекта.

Методы контроля

Показатели проекта

Количество затратных показателей должно быть сведено к минимуму, а ос­новное внимание должно быть уделено показателям, характеризующим взаимо­действие участников проекта (например, выполнение этапов, готов­ность фронта работ, передача оборудования в монтаж, а также во­просы, требующие оперативного решения проектной командой или руководителями организаций-исполнителей).

Например, к показателям, характеризующим выполнение объемно-вре­менных параметров, относятся (для строительных проектов):

• объемы строительно-монтажных работ в физическом и стоимостном выражении: всего и по исполнителям;

• численность рабочих: всего и по исполнителям;

• объемы работ в натуральных измерителях по основным видам строитель­но-монтажных работ.

• сдача фундаментов, помещений, технологических коридоров и других конструктивов под монтаж оборудования;

• наличие фронта работ для монтажа конструкций, оборудования и других видов работ (в тех же измерителях, что и объем работ по монтажу).

Например, если объем монтажа металлоконструкций измеряется в тон­нах, то наличие фронта для данных работ указывается соответственно в тоннах;

• передача конструкций, оборудования в монтаж (в тех же измерителях, что и объем работ по монтажу);

• сдача актов технической готовности (в штуках);

• сдача актов рабочих комиссий (в штуках);

• показатели, определяющие укомплектованность вводимых мощностей эксплуатационным персоналом, объектами жилья и соцкультбыта, сырьевыми и энергетическими ресурсами и др.

Одновременно происходит накопление информации, раскрываю­щей статистические параметры наблюдаемых процессов, и ее ана­лиз с целью определения статистических оценок продолжительнос­ти, интенсивности и трудоемкости выполнения контролируемых ра­бот, уровня реализации плановых заданий по основным показате­лям. Статистический анализ включает вычисление числовых харак­теристик выборок, оценку параметров эмпирических распределе­ний, выбор и определение параметров теоретических распределе­ний наблюдаемых показателей.

К блоку показателей, характеризующих выполнение бюджета, относятся:

• первоначальная калькуляция;

• текущие счета, включающие фактические прямые затраты;

• накладные расходы и другие затраты;

• интегральные показатели стоимости проекта.

К блоку показателей, характеризующих расход материально-тех­нических ресурсов, относятся:

• расход строительных материалов, конструкций, деталей, обо­рудования;

• расход трудовых ресурсов;

• расход машин, механизмов и вспомогательного оборудо­вания.

Для определения степени выполнения заданных объемов работ или текущего состояния процесса при осуществлении проекта не­обходимо провести многочисленные измерения и оценки. Физичес­кие объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте производства работ и сравнивают с расчетными показателями.

Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительнос­тью и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные рас­ходы сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимости. Данные о фактическом потреблении материально-технических ре­сурсов сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании, выполняют анало­гичные операции. В конечном итоге опытный профессиональный управляющий проектом может сам определить степень или процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной операции.

Различают следующие методы измерения фактически выполнен­ных объемов работ: объемы или затраты в физических единицах или в рублях; процент выполнения плановых заданий, процент го­товности и др.

Каждая из указанных оценок имеет свои преимущества и недостатки. На­пример, измерения фактически выполненных физических объемов отличают­ся большей точностью, чем приблизительная оценка процента готовности объ­екта. Однако их осуществление связано с большими затратами. Приблизи­тельная оценка, в свою очередь, предполагает оценки факторов "на глаз". Подобно тому, как пульс, температура, анализ крови и рентген характеризуют различные аспекты состояния человеческого организма, так и вышеуказанные измерения и оценки описывают различные стороны процесса осуществления данного проекта. Все они в равной степени необходимы и имеют важное зна­чение для полноты понимания состояния выполнения заданных объемов ра­бот.

При использовании указанных методов измерений и оценок следует при­нимать во внимание нелинейный характер зависимости между ними. Напри­мер, зависимость между физическими объемами (количествами) и времен­ными затратами может носить нелинейный характер: если объем работ, за­данный в соответствии с календарным планом, определяется более ранним завершением, то по истечении 50% времени фактически выполненный объем работ может быть равен 60%. Подобные нелинейные зависимости существуют и для остальных методов измерения и оценок. При сравнивании плановых и фактических показателей трудовых ресурсов за какой-либо период времени часто приходится встречаться с нелинейным характером, так называемой кривой приобретения навыка или квалификации. В их основе заложена идея повыше­ния квалификации и увеличения производительности по мере накопления прак­тического опыта.

Технологии оценки

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оцен­ки выполнения проекта:

· контроль в моменты окончания работ (метод "0-100");

· контроль в моменты 50% готовности работ (метод "50-50");

· контроль в заранее определенных точках проекта (метод кон­троля по вехам);

· регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

· экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Источники информации

Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных объемов ра­бот, поступает из многочисленных источ­ников (члены проектной команды, орга­низации-исполнители, независимые контролеры, плановые и отчет­ные документы). В формальной информационной системе источники информации включают карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, со­общения с места производства работ о фактически выполненных объемах, отчеты по контролю качества и т.д. Во всех случаях к наи­более важным аспектам контроля относятся точность, своевремен­ность и полнота. Если требуется точная информация по вопросам правления, следует тщательно продумать и проанализировать све­дения, представляемые квалифицированными специалистами, по­лученные на основе их собственного опыта.

Кроме формальных источников информации, существует боль­шое количество других входных данных, предназначенных для обес­печения служб управленческой деятельности; некоторые из них со­кращают обычный путь прохождения информации.

Для каждой иерархической ступени (уровня) руководства требу­ется своя, специфическая, плановая и отчетная информация о ходе выполнения работ комплекса. Эта специфика проявляется в двух аспектах — в широте охвата информацией общего комплекса работ и степени детализации информации. Рациональное сочетание этих признаков информации, представляемой руководителям различно­го уровня, является одной из центральных задач при проектирова­нии информационных систем контроля проекта. Неправильное со­четание этих признаков приводит либо к недостаточности, либо к избыточности информации и, следовательно, отрицательно сказы­вается на эффективности управления.

Руководители каждого уровня (в том числе и ответственные ис­полнители) должны получать только ту информацию и в той степени детализации, которая необходима и достаточна для выработки ре­гулирующих воздействий и принятия решений по закрепленным за ними частям проекта. Вместе с тем эта информация должна обес­печивать концентрацию их внимания на наиболее напряженных и от­ветственных участках работы.

Могут быть предложены три степени детализации плановой ин­формации, соответствующие трем уровням руководства:

а) руководители подразделений и ответственные исполнители получают наиболее детализированную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из закрепленных за ними работ и ее по­ложение в комплексной сетевой модели;

б) руководители организаций-исполнителей (или подкомплек­сов) получают информацию, позволяющую дать общую оценку со­стояния закрепленной за данной организацией (подкомплексом) части комплекса и содержащую наиболее подробные сведения по граничным событиям, которыми определяются связи данной организации (подкомплекса) с другими и связи отдельных подразделе­ний между собой, а также сведения о работах данной организации (подкомплекса), попавших в критическую зону;

в) руководитель проекта получает детализированную информа­цию только по работам критической зоны, кроме того, он получает необходимую информацию, которая позволяет ему укрупненно оце­нить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов, а также проконтролировать плановые сроки на­ступления граничных событий, определяющих связи между отдель­ными организациями-исполнителями (подкомплексами) и структур­ными подразделениями внутри головной организации.

Важной проблемой является обеспечение единства информации для всех участников проекта.