Роль «доктрины человеческих отношений» в развитии современной практики управления

доктрина «человеческих отношений», которая включает в себя следующие основные моменты:

система «взаимных связей и информации», которая должна, с одной стороны, информировать работников о деятельности и планах организации, а с другой -- предоставлять руководству информацию о требованиях рабочих;

беседы «психологических советников» с рабочими («система исповедей»). Каждое предприятие должно иметь штат психологов, к которым рабочий может обратиться по любому вопросу. В процессе беседы рабочий может «эмоционально разрядиться»;

организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятии решений» -- проведение деловых совещаний с участием рабочих, обсуждение плана работы цеха, участка, т. е. привлечение рабочих к управлению производством;

наличие, в любой организации неформальных групп. Формальная организация создается по воле руководства. Неформальные группы создаются в рамках формальной организации по следующим важнейшим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям. Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.

Использование принципов доктрины “человеческих отношений” в современной практике управления

известные немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг предложили в 1990 г. одну из развернутых интерпретаций теории «У» Д. МакГрегора, которая включает следующие положения:

· любые организационные действия должны быть осмысленными. Это относится, в первую очередь, к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

· большинство людей получает от работы удовлетворение, радость, работники чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

· каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он компетентен;

· каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности;

· каждый работник имеет свою точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята;

· каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение;

· каждый человек стремиться к успеху. Успех – это достижение цели. Для достижения цели человек прилагает большие усилия;

· успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

· работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен и она приходит с опозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться);

· работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома;

· каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу;

· внешний контроль или контроль со стороны неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля;

· большинство людей стремится получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;

· сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению;

· если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Эти важнейшие постулаты, подтвержденные практическим опытом, весьма полезно учитывать при разработке систем усиления трудовой мотивации на отечественных предприятиях.

Японские управляющие, базируясь на западных теориях «Х» и «У», развивают свои подходы к теории управленческого поведения. Это позволило утверждать профессору Калифорнийского университета В.Оучи, что японские управляющие используют новую теорию «Z» и на ее основе развивают методы организации группового поведения.

Теория «Z» обосновывает коллективистские принципы мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей “производственного клана”, т.е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности требуют развития у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности интересам коллектива и общим целям.

Отличительными чертами японского опыта в области реализации человеческого потенциала являются: пожизненный найм, создающий гарантии занятости, обязательное продвижение по службе с возрастом, широкие коммуникации, широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля, постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников, постоянное присутствие руководства на производстве, гласность, доверительные отношения с подчиненными, сглаженность ранговых различий, культивирование корпоративных ценностей и преданности организации.

По теории «Z» каждый работник имеет право работать самостоятельно без надзора, оправдывая доверие к нему руководства. Это способствует отождествлению индивидуальных целей персонала с общими целями предприятия и повышению трудовой мотивации работников в целом. Японская философия бизнеса основывается на традициях классицизма и уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, преданности идеалам фирмы. Эти подходы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной среды, которая направляет усилия и потенциал персонала на решение проблем, стоящих перед компанией.

Социально-психологические методы в менеджменте стран с развитой рыночной экономикой решают следующие задачи:

- формирование трудовых коллективов с учетом социально-психоло-гических характеристик работников (способностей, темперамента, характера), что создает благоприятные условия для их совместной работы и социального развития коллектива;

- установление и развитие социальных норм поведения, в том числе путем поддержания хороших традиций;

- введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействия социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения благ, очередность их получения;

- развитие социального стимулирования – создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении работы. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития, удовлетворение культурных и социальных потребностей;

- создание благоприятной социально-психологической атмосферы - целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

Из сказанного следует, что учет социально-психологических факторов, использование доктрины “человеческих отношений” в ее современной интерпретации и теории «Z» В. Оучи в практике управления является необходимым элементом работы в области создания действенной мотивационной системы на отечественных предприятиях в условиях рынка.

22. Объект, предмет, продукт и содержание управленческого труда государственного и муниципального служащего.

Управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

1. Представляет собой умственный труд

2. Участвует в создании материальных благ опосредованно, через труд других работников

3. Предметом труда является информация

4. Средством труда является организационная и вычислительная техника

5. Результат труда-управленческое решение