Формирование кадрового состава

От того, насколько эффективно организовано управление персоналом, зависит эффективность деятельности организации. Эффективность управления персоналом определяется в значительной степени тем, в какой степени руководитель организации владеет современными технологиями работы с персоналом.

В эпоху стремительного становления и усложнения технологий производства одно из основных требований, предъявляемых к работнику, - высокий профессиональный уровень, компетентность, умение осваивать новые, более совершенные технологии.

Умение сформировать коллектив, обладающий высоким профессиональным уровнем, является одним из необходимых ус­ловий успешной конкуренции, завоевания новых рынков сбыта и закрепления на старых, поскольку только высокий профессиональный уровень работников может обеспечить выпуск продукции мирового класса, способной конкурировать с наиболее качественной товарной продукцией, представленной на мировых рынках сбыта.

Управленческая ситуация № 1

На одном из этапов развития западногерманской компании «Сименс», определивших ее будущее, руководство компании было обеспокоено тем, что профессиональный и образовательный уровень работников не вполне удовлетворяет возрастающим требованиям. Настораживало, что на протяжении длительного периода неизменной оставалась структура персонала, не увеличивалась доля работников высокой квалификации, относительная численность инженерно-технического персонала и управляющих.

Проблема 1. Как вы оцениваете положение с кадровым составом западногерманской компании «Сименс» с точки зрения возрастающей конкурентной борьбы? Что бы вы предприняли на месте руководства компании?

Развитие управленческой ситуации № 1. После анализа сложившейся ситуации руководство компании «Сименс» решило изменить систему планирования трудовых ресурсов, используя так называемый качественный подход.

Отдел кадров компании провел анализ перспективных планов развития компании и определил, работники каких специальнос­тей и какого профессионального уровня потребуются в близком более отдаленном будущем. Рассматривался период до 10 лет.

Таблица 3.5.1

Укрупненная оценка степени соответствия персонала

Формуляр №1	Оценка степени соответствия персонала задачам, стоящим перед организацией (подразделением)
Основные задачи, стоящие перед организацией	Подразделения, которые должны решать задачу	Требования к персоналу при решении задач	Степень соответствия наличного персонала этим требованиям (по 5-бальной шкале)	Есть ли необходимость в изменении ситуации (ясно – да, неясно - нет)

В результате было выявлено несоответствие между нынеш­ним профессионально-квалификационным уровнем работников компании и тем, который потребуется в перспективе, что привело к разработке плана мероприятия, предусматривавшего:

• подбор кадрового состава,

• перераспределение кадров внутри компании,

• профессиональную переподготовку кадров.

Для определения соответствия персонала перспективным планам развития организации и тем задачам, которые должны ею решаться рекомендуется воспользоваться табл. 3.5.1.

При разработке перечня возможных мер по совершенствованию кадрового состава организации необходимо оценивать их ожидаемую эффективность и в зависимости от этого целесообразность их использования. Для этого рекомендуется воспользоваться табл. 3.5.2.

Таблица 3.5.2

Формуляр № 2	Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям
Наименование подразделения	Возможные меры обеспечения соответствия персонала	Оценка ожидаемой эффективности мер	Степень обязательности мер (5-бальная система)

При совершенствовании кадрового состава организации скорректированные требования должны предъявляться не только к персоналу организации, но и к штатному расписанию. При оценке соответствия штатного расписания задачам, стоящим перед организацией, рекомендуется воспользоваться табл. 3.5.3.

Таблица 3.5.3

Формуляр №3	Определение соответствия штатного расписания задачам организации
Основные задачи, стоящие перед организацией	Подразделения, которые должны решать задачу	Штатные работники, обязанные решать задачу (должности и численность)	Степень соответствия штатного расписания требованиям (по 5-бальной шкале)	Есть ли необходимость в изменении штатного расписания (ясно – да, неясно - нет)

Однако принимаемые меры не должны подрывать сложившийся в организации благоприятный психологический климат и отно­шения в коллективе. Необходимо обеспечить максимальную безбо­лезненность для персонала предполагаемой корректировки его состава, понимание и поддержку со стороны персонала проводимой кадровой политики. Чтобы обеспечить проведение реструк­туризации кадрового состава, не нарушая текущей деятельности организации, рекомендуется хорошо подготовить персонал.

Целесообразно при этом заполнить табл. 3.5.4 и 3.5.5.

Не менее важная проблема возникает и при необходимости изменений в составе руководства организации. Этот процесс сложный и ответственный.

Например, в корпорации ИВМ принята практика, когда каждый кандидат на руководящие посты в подразделениях должен пройти стажировку в сбытовых организациях.

Таблица 3.5.4

Формуляр №4	Оценка ожидаемого воздействия принимаемых мер на создание благоприятной рабочей обстановки
Возможные меры повышения соответствия персонала	Степень уверенности в достижении цели	Какие опасности и риски может повлечь эта мера	Как можно предотвратить возможные опасности	Ожидаемые затраты предприятия

Таблица 3.5.5

Формуляр №5	Оценка ожидаемой реакции персонала
Возможные меры повышения соответствия персонала	Какая положительная реакция коллектива возможна	Какая отрицательная реакция коллектива возможна	Какими последствиями эта реакция чревата	Как смягчить отрицательные последствия

При подборе и вступлении в должность руководителей организации трудно дать рекомендации на все случаи жизни. Вступление в должность нового руководителя часто сопровождается значительными организационными изменениями, а также корректировкой стратегии развития организации, стиля управления ею.

Мотивация труда

В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.

Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 час., другой – с 12 до 20 час. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело – идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно к четырехдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщина не покидает организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.

Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

Вопросы

1. Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?

2. Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?

3. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

Вы и ваша карьера

Проверьте себя, решив следующие задачи.

1. Вы только что потерпели неудачу в повышении в долж­ности, к которому стремились и на которое рассчитывали. Ваша гордость задета. Вы подумываете об уходе. Ответьте:

следует ли сразу подавать заявление;

следует ли обсуждать данный вопрос с Вашим непосред­ственным начальником, коллегами, подчиненными;

в случае неувольнения какие шаги необходимо Вам пред­принять для наиболее успешного выхода из ситуаций?

2. Только что открылась новая вакансия. Она кажется Вам очень заманчивой, хотя у Вас нет опыта в такого рода деятель­ности. Но так как Вы хорошо себя зарекомендовали, друзья убеждают Вас решиться на это. Вам кажется, что способности позволяют Вам занять эту должность, даже с недостаточным опытом. Не слишком ли велик риск?

Какие вопросы Вы должны себе задать (и найти на них от­вет), чтобы оценить степень риска при вступлении в новую для Вас должность?

3. Вам предлагают стать заместителем человека, чья неком­петентность известна. Вы получите незначительную надбавку, но она явно недостаточна, если учесть, что помимо своей работы, Вам предстоит выполнять и его работу.

Какую пользу можно извлечь из работы, кажущейся Вам неблагодарной?

Как оценить значение этой работы в перспективе?

4. Вам предлагают повышение. Новая должность выше оп­лачивается и весьма престижна. Но Вы не знаете, будет ли эта работа доставлять Вам удовлетворение; более того, предполагаете, что не будет. Стоит ли отказаться от предложенного Вам повышения?

Какие близкие (отдаленные) отрицательные (положитель­ные) последствия могут возникнуть в связи с Вашим решением принять новую должность?

Какие близкие (отдаленные) положительные (отрицатель­ные) последствия могут возникнуть в случае Вашего отказа от предложения?

Руководить – не командовать

Многие руководители все еще уверены в том, что стоит им «выбить» капиталовложения или новое оборудование, как эф­фективность труда коллектива тут же возрастет. Такое прояв­ление общей экономической неграмотности в сочетании с при­нижением роли квалификации и знаний работников, конечно, только вредят делу. Ведь задача руководителя — способство­вать максимальному развитию творческого потенциала сотруд­ника, ибо этот потенциал и его реализация — главный фактор роста эффективности учебно-производственного процесса.

Руководитель должен изучить все сильные и слабые сторо­ны своих подчиненных с тем, чтобы вовремя и целенаправленно приводить в действие факторы, положительно воздействующие на отдачу их труда. Основным здесь следует считать оценку де­ятельности подчиненных, но не процесса деятельности, а конеч­ного результата. При этом работник должен знать, за что его поощряют (или не поощряют).

Ключом к высокой производительности, а точнее, к высоко­му результату служит ответственность. Для того чтобы подчи­ненный мог взять на себя ответственность за свою деятельность, руководителю необходимо соблюдать следующие условия: он Должен изучить работу, продумать стандарты, способствующие ее выполнению, методы контроля, средства и способы передачи информации от субъекта к субъекту; обеспечить возможность того, чтобы исполнитель мог сопоставлять результаты своей работы с планируемыми результатами или со стандартами для самоконтроля и самокорректировки; так поставить обучение подчиненных, чтобы у них постоянно возникала потребность ис­пользовать полученные знания.

Ныне почти повсеместно пытаются повысить ответственность о цельных работников и трудовых коллективов за счет само­управления. Это, разумеется, резонно. Однако не стоит забывать, что самоуправление эффективно лишь в том случае, когда взаимодействие руководства и исполнителей осуществляется при минимуме промежуточных ступеней.

Теперь предлагаем Вашему вниманию несколько задач, от­веты на которые помогут Вам правильно установить отношения подчиненными.

1. Некоторые из Ваших подчиненных явно отрицают какие- либо жесткие крайние сроки. Они никак не могут уложиться и них, что буквально выводит Вас из себя. Ваши действия в данной ситуации:

— назначаете срок короче, создав резерв времени;

— устанавливаете промежуточные сроки и цели, чтобы про­контролировать процесс и немного «поднажать» на каждом про­межуточном этапе;

— другие варианты.

2. Вы прослышали, что один из основных Ваших работников серьезно настроился на поиск другой работы. Естественно, Вы обеспокоены, думаете, как реагировать.

Стоит ли сказать ему напрямую о том, что Вы слышали об его намерениях?

Раскроете ли перспективы его роста, чтобы увидеть его ре­акцию?

Изменится ли Ваше отношение к сотруднику, если он пре­кратит поиски?

3. Вы не знаете, как себя вести с теми подчиненными, ко­торые приходят к Вам с личными внутренними бедами и про­блемами. Вы не хотите сразу отвергать, отталкивать их, отказываясь от разговора, но как вести этот разговор:

— надо ли больше говорить или слушать?;

— быть ли судьей, советчиком или кем-нибудь еще?;

— какой результат разговора Вас устроит?

4. Вы — молодой руководитель, и Вас назначили в подраз­деление, где работает немало сотрудников в предпенсионном возрасте. Они — не лучшие работники (так считаете Вы). Как Вы будете вести себя по отношению к этой группе подчиненных:

— будете стремиться активизировать этих людей?;

— «поставите себя» с первых шагов в глазах ветеранов?;

— примете меры для постепенной их замены?