История развития управления проектами
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ.. 4
История развития управления проектами. 4
Международные организации УП: 5
Этапы развития методов управления проектами. 5
Основные сайты.. 5
ТЕМА 1. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОЕКТЕ.. 6
1.1.Определение и характеристика проекта. 6
1.2. Классификация проектов. 8
1.3. Степень неопределенности критерия оценки. 10
некоторых проектов (по убыванию) 10
ТЕМА 2. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ.. 11
2.1. Определение управления проектом.. 11
2.2. Признаки и особенности, составляющие понятие управления проектами. 12
2.3. Сравнение методологии управления проектами. 14
с функциональным менеджментом.. 14
ТЕМА 3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА.. 16
3.1. Основные фазы жизненного цикла. 16
3.2. Основная деятельность по фазам.. 18
ТЕМА 4. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА.. 22
4.1. Понятие окружения компании. 22
4.2. Влияние компании. 23
4.3. Внешнее окружение компании (на примере международного проекта) 24
4.4. Внутреннее окружение. 25
4.5. Экспертная оценка степени влияния факторов на различные типы проектов. 26
ТЕМА 5. ОСНОВНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 27
5.1. Подсистема управления содержанием.. 27
5.2. Подсистема управления временем.. 28
5.3. Подсистема управления стоимостью.. 28
5.4. Подсистема управления качеством.. 28
5.5. Подсистема управления человеческими ресурсами. 29
5.6. Подсистема управления коммуникациями. 29
5.7. Подсистема управления контрактами. 30
5.8. Подсистема управления риском.. 30
ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 32
6.1. Понятие организационной формы управления проектом.. 32
6.2.Функциональная структура управления. 33
6.3. Матричная структура управления. 34
6.4. Проектное управление. 35
6.5. Сравнительный анализ. 36
проектной и матричной структур управления. 36
6.6. Рекомендации по выбору организационных структур управления 37
ТЕМА 7. МЕТОДИКА СТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРОЕКТА.. 38
7.1. Понятие структуры проекта. 38
7.2. Дерево целей. 39
7.3. Структура продукции. 39
7.4. Структура разбиения работ. 40
7.5. Сетевая модель. 42
7.6. Организационная структура проекта. 43
7.7. Матрица ответственности. 44
7.8. Структура ресурсов. 45
7.9. Структура стоимости. 46
ТЕМА 8. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА.. 48
ТЕМА 9. Проектный офис. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ.. 50
9.1. Назначение проектного офиса. 50
9.2. Информатизация проектного офиса на базе сетевой информационной технологии. 51
ТЕМА 10. МЕТОД СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ.. 54
10.1. Основные понятия метода сетевого планирования и управления 54
10.2. Классификация типов работ. 56
10.3. Построение сетевых моделей. 58
ТЕМА 11. МЕТОДИКА РАСЧЕТА ВРЕМЕННЫХ ПАРАМЕТРОВ СЕТЕВОЙ МОДЕЛИ.. 60
11.1. Основные временные параметры.. 60
11.2. Расчет ранних дат. 62
11.3. Расчет поздних дат. 64
11.4. Расчет резервов и длительности пути. 66
11.5. Пример расчета параметров сетевой модели. 67
11.6. Диаграмма Гантта. 69
Тема 12. Ресурсы в проекте.. 70
12.1. Понятие ресурса. Назначение ресурсов. 70
12.2. Профиль ресурса. Конфликт ресурса. 72
Тема 13. Контроль и анализ выполнения плана проекта.. 74
в программной среде Microsoft Project 2003. 74
14.1. Основные понятия стоимости проекта. Понятие бюджета. 74
14.2. Методы контроля стоимости. 76
14.3. Основные финансовые показатели метода освоенного объема. 78
14.4. Методика анализа финансовых показателей выполняемого проекта 81
ВВЕДЕНИЕ
Цели и задачи:
- сформировать представление об истории развития направления «управление проектами»;
- ознакомить с источниками основной информации по управлению проектами.
Содержание
История развития управления проектами
Международные организации УП
Этапы развития методов управления проектами
Основные сайты
История развития управления проектами
Е – 60-е годы.
Начало современной концепции. Практическое применение в военной отрасли (воздушные силы и морской флот США).
1957 г. разработан метод критического пути (CPM)
1957-1958 г.система сетевого планирования (PERT) для программы «Поларис», которая включала 250 фирм-контракторов и 9000 фирм-субконтракторов.
1959 г. сформулирован системный подход к управлению проектами.
60-е г. расширяется сфера применения CPM и PERT. Матричная форма организационной интеграции.
70-е г. техника CPM и PERT вводится в качестве обязательной учебной дисциплины для инженерных областей. Законодательная поддержка метода CPM. Разрабатываются методы управления конфликтами, проблемы руководителя проекта и команды проекта, организационные структуры.
80-е г. – неудача большинства проектов, т.к. не выполнялись поставленные ограничения по всем параметрам. Стали развиваться методы с ориентацией на заказчика, методы управления изменением, управление качеством, управление риском. 4-е поколение компьютеров вдохнуло новую жизнь в УП.
90-е г. развитие новых направлений УП. Внедрение идей УП в страны бывшего соцлагеря и др. Применение УП в нетрадиционных сферах: социальной, экономической, международной пр.
Международные организации УП:
США – Институт управления проектами (PMI –1969г.)
Европа – Международная организация управления проектами (IPMA)
Австралия – Австралийский институт управления проектами (AIPM)
Азия – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA)
Россия – Советская Ассоциация управления проектами (СОВНЕТ – 1990 г.)
Основные сайты
pmi.ru - Ассоциация и институт управления проектами PMI
sovnet.ru – Российская ассоциация Совнет
pmprofy.ru - профессионал управления проектами
spiderproject.ru - технология управления Спайдер
project.km.ru - информация по УП
Классификация проектов
| Основание классификации | Названия проектов | |
| Название | Разъяснение | |
| Класс проекта | по составу и структуре проекта | Монопроект Мультипроект Мегапроект |
| Тип проекта | по основным сферам деятельности | Технический Организационный Экономический Социальный Смешанный |
| Масштаб проекта | по размерам, количеству участников, степени влияния на окружающий мир | Мелкий Средний Крупный Очень крупный |
| Длительность проекта | по продолжительности периода существования | Краткосрочный (до 3-х лет) Среднесрочный (от 3-х до 5-ти лет) Долгосрочный (свыше 5-ти лет) |
| Сложность проекта | по степени сложности | Простой Сложный Очень сложный |
| Вид проекта | по характеру предметной области | Инвестиционный Инновационный Научно-исследовательский Учебно-образовательный Смешанный |
Монопроект – проект с четко очерченными ресурсными, временными и др. рамками с единой проектной командой.
Мультипроект – комплексный проект из нескольких взаимосвязанных монопроектов
· Создание новых организаций и стратегия их развития в условиях рынка
· Трансформация и стратегия развития существующих организаций
· Системы внутрифирменного многопроектного управления
Мегапроект – целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных одной целью, выделенными ресурсами и заданным временем. Уровень программ: международные, государственные, национальные, региональные, межотраслевые.
Инвестиционный проект: главная цель – создание или модернизация основных фондов, требующих вложения инвестиций. Примеры: строительство дома, реконструкция предприятия, возведение плотины и пр. Фиксированы срок и расходы.
Инновационный проект: главная цель – разработка и применение новых технологий и других нововведений. Примеры: разработка прибора, создание новой технологии
Организационный – реформирование предприятий, создание новой организации, проведение международного форума и пр. Цель определена. Результаты сразу оценить трудно.
Экономический – приватизация предприятий, создание аудиторской фирмы, введение новой системы налогов и пр. Цель – улучшение экономических показателей. Оценить сложнее.
Социальный – реформирование соц.обеспечения, здравоохранения, соц.защита населения, преодоление природных и социальных потрясений и пр.
Функции проект-менеджеров
· финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных и других ограничений
· управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивация и система оплаты
· операционный (производственный менеджмент)
· закупки и поставки – определение потребностей, выбор поставщиков, логистика
· технико-технологические аспекты управления – создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством
· маркетинг – на протяжении всего жизненного цикла проекта
| Функциональный менеджмент | Проектный менеджмент |
| Полномочия определены структурой управления | Неопределенность полномочий |
| Устойчивый круг задач | Постоянно изменяющийся круг задач |
| Ответственность ограничена утвержденными функциями | Ответственность за пакет межфункциональных задач |
| Работа выполняется в стабильных организационных структурах | Работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла |
| Круг задач незыблем | Преобладание нестандартной (инновационной деятельности |
| Основная задача - оптимизация | Основная задача – разрешение конфликтов |
| Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов | Успех определяется достижением установленных конечных целей |
| Ограниченная изменчивость условий и ситуаций | Деятельности присуща неопределенность и ответственность за возникающие изменения |
Замысел проекта.
Для одних это рождение идеи. Для других – начало реализации и вложения денежных средств.
Прединвестиционная фаза
Анализ проблемы
Предварительное обследование существующего состояния, сбор исходных данных.
Выявление потребности в изменениях (проекте)
Разработка концепции проекта
Определяются цели и задачи, выявляются пути их достижения. Строится дерево стратегических целей и структура продукции (объекта, услуги)
Возможно задание альтернативных целей, где учитываются, кроме экономических, еще и социальные, политические, технические факторы и пр.
Очень важно попытаться сделать количественную оценку целей и задач по объемам, срокам, размерам прибыли
Разработка бизнес-плана и оценка жизнеспособности
Краткое ТЭО с рассмотрение 1-2 альтернатив по критерию стоимости и прибыли.
Устанавливаются граничные условия (на основе существующих аналогов)
Оценивается стоимость проекта с точностью 20-40 %
После выбора варианта решения назначается руководство проекта
Оценка уровня риска
Выявление потенциальных участников и окружения проекта
Разработка технических требований к объекту (продукции), выбор места
Основные разделы бизнес-плана
1. Обзорный раздел
(Краткий обзор бизнес-плана, резюме)
2. Описание предприятия
(История, сведения о развитии, описание текущей ситуации)
3. Описание отрасли
(Характеристика отрасли, в которой работает или будет работать предприятие)
4. Описание производимой продукции
(Характеристика продукции, анализ продукции конкурентов, исследования и разработки, финансирование и ценообразование)
5. Описание рынка
(Характеристика рынка, характеристика потребителей продукции, стратегия продвижения продукции на рынок, анализ конкурентоспособности предприятия)
6. Производственная деятельность
(Описание пути, посредством которого предприятие планирует производить продукцию и поставлять потребителю)
7. График выполнения работ (календарный план)
(Временная, финансовая и ресурсная оценка)
8. Финансы
(Отчет о прибылях и убытках, балансовая ведомость, план денежных потоков, анализ чувствительности проекта)
9. Приложения
(Подтверждение представленных в бизнес-плане сведений
Разработка проекта
Структурное планирование
Разрабатываются укрупненные структуры проекта с разных позиций: уточняются дерево целей и структура продукции, организационная структура, матрица ответственности, структура работ, структура ресурсов, структура стоимости.
Окончательное планирование проекта на основе сетевого метода
План – определенная последовательность работ, ведущих к достижению поставленных целей.
Он должен отражать кто и что должен делать. В какие сроки и каким образом. План является инструментом для работы.
Результат: календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения; смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах; определение и распределение рисков; процедуры УП и техника контроля.
Разработанный план направляется всем участникам.
Создается команда проекта
Заключение контрактов
Могут быть организованы торги.
Выбор субподрядчиков, исполнителей, поставщиков оборудования осуществляет группа экспертов – сравнительная оценка претендентов. Заключение контрактов и договоров
Реализация проекта
Выполнение работ проекта, а именно:
Организация и выполнение запланированных работ,
Организация и управление мат-тех обеспечением (запасами, закупками, поставками и пр.);
Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: ход работ, их темп, качество работ, продолжительность и сроки, стоимость и др.
Ввод в действие системы мотивации и стимулирования
Организация средств и способов коммуникации участников
Ликвидация проекта
Эта фаза оформляется официальными документами
Варианты окончания:
· Ввод проекта в действие
· Перевод персонала проекта на другую работу
· Достижение проектом заданных результатов
· Прекращение финансирования проекта
· Начало работ по внесению в проект серьезных изменений
· Вывод объектов проекта из эксплуатации
ТЕМА 4. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА
Цели и задачи:
- рассмотреть факторы влияния компании на проект;
- рассмотреть факторы влияния внешнего окружения компании на проект;
- рассмотреть факторы влияния на проект его внутреннего состояния;
Содержание
4.1. Понятие окружения компании
4.2. Влияние компании
4.3. Внешнее окружение компании (на примере международного проекта)
4.4. Внутреннее окружение
4.5. Экспертная оценка степени влияния факторов на различные типы проектов
Понятие окружения компании
Окружение проекта – факторы, оказывающие влияние на проект:
· внешние – факторы окружения предприятия и внутренние факторы предприятия, где реализуется проект;
· внутренние факторы – факторы, которые действуют внутри проекта.
Факторы должны быть проанализированы и выделены те из них, которые могут оказать влияние на реализацию проекта. Надо учесть их при определении уровня риска.
Влияние компании
Руководство –требования к результатам, методика и порядок корректировки цели и требований со стороны различных служб
Сфера финансов – определяет бюджетные рамки с учетом покрытия расходов на проект, способы и источники финансирования
Сфера сбыта – формирует важные требования и условия, связанные с рынком сбыта и запросами покупателей, позициями конкурентов
Сфера изготовления – выдвигает специфические требования, например, рекомендации по использованию оборудования, требования загрузки простаивающих участков производства, отказ от некоторых технол. Операций, согласование требований к проекту
Сфера мат.снаб. - формирует требования, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами, оборудованием
Сфера инфраструктуры – связь с рынком услуг, например требования к рекламе, транспорту, связи телекоммуникациям, информационному и др. видам обеспечения.
Сфера утилизации – требования по охране окружающей среды.
4.3. Внешнее окружение компании (на примере международного проекта)
Политика
политическая стабильность,
поддержка проекта правительством
националистические проявления
уровень преступности
торговый баланс со странами-участниками
участие в военных союзах
Экономика
Структура национального хозяйства
Виды ответственности и имущественные права, в т.ч. на землю
Тарифы и налоги
Страховые гарантии
Уровень инфляции и стабильность валюты
Развитость банковской системы
Источники инвестиций и кап.вложений
Степень свободы предпринимательства
Развитость рыночной инфраструктуры
Уровень цен
Состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.
Общество
Условия и уровень жизни
Уровень образования
Свобода перемещения
Трудовое законодательство
Здравоохранение
Медиа средства
Отношение местного населения к проекту
Законы и право
Права человека
Права предпринимательства
Права собственности
Законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот
Наука и техника
Уровень развития наук
Уровень развития информационных технологий
Энергетические системы
Уровень промышленных и производственных технологий
Транспортные системы
Связь, коммуникации
Культура
Уровень грамотности
История, культурные традиции, религия
Культурные потребности
Уровень требования к качеству результатов и условий туда
Природные
Климатические условия
Природные ресурсы
Связь с транспортными сетями
Стандарты по качеству
Санитарные требования к окружающей среде
Законодательство по защите окружающей среды
Инфраструктура
Средства транспорта, связи и коммуникации
Перевозка грузов
Сети ЭВМ и информационные системы
Энергоснабжение
Коммунальные службы
Сырье и услуги
Сбытовая сеть
Логистика и материально-тех. снабжение
Промышленная инфраструктура
Обслуживающие системы и пр.
Внутреннее окружение
Стиль руководства – определяет психологический климат в команде проекта, влияет на его творческую активность
Организация проекта определяет взаимоотношения между участниками проекта, распределение прав, ответственности, обязанностей
Команда проекта – является «мозговым центром « и исполнительным органом
Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией
Экономические условия связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами, тарифами, риском и страхованием, стимулами, льготами и пр. эк. Факторами
Социальные условия обеспечение условий жизни для участников, уровнем зар.платы, коммунальными услугами, социальными условиями (школа, детсад, медобслуж и пр)
Условиями труда и техники безопасности, страхованием и пр.
Прочие факторы: экологическое воздействие результатов проекта, технические услвоия, уровень компьютеризации, система документообеспечения.
Достоинства
1. Маневрирование людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами,
2. Привлечение высококвалифицированных специалистов
3. Обеспечение высокого качества работы при максимальной скорости ее выполнения
4. Минимальные издержки.
Проблемы и недостатки
1. Перегрузка функциональных подразделений
2. Отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом. Руководитель должен достичь цели, не располагая административной властью.
3. Необходимость создания матричного бюджета – планирования ресурсов, выделяемых функциональными подразделениями руководителю проекта
4. Необходимость постоянного контроля за ходом работ по проекту по всем параметрам.
Матричный тип структуры управления используется при выполнении малых и средних проектов, не рекомендуется при выполнении крупных проектов, т.к. резко возрастает сложность коммуникаций.
Проектное управление
Проектное управление – это управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процесса в пределах запланированной стоимости.
Системный подход к управлению (главное – это достижение цели).
Создается специальный орган управления проектом.
Основная проблема – распределение функций между проектными и организационными уровнями управления
Рекомендуется использовать при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации, в крупных проектах
Сравнительный анализ
Рекомендации по выбору организационных структур управления
| Критерии оценки | Функциональная | Матричная | Проектная |
| Неопределенность условий реализации проекта | низкая | высокая | высокая |
| Технология проекта | стандартная | сложная | новая |
| Сложность проекта | низкая | средняя | высокая |
| Продолжительность проектного цикла | короткая | средняя | большая |
| Размер проекта | малый | средний | крупный |
| Важность проекта | не очень важный | средней важности | очень важный |
| Взаимозависимость и взаимосвязь между отдельными частями проекта | низкая | средняя | высокая |
| Критичность времени | низкая | средняя | высокая |
| Взаимозависимость и взаимосвязь проекта от систем более высокого уровня | высокая | средняя | низкая |
Понятие структуры проекта
Структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами.
Основные задачи структуризации:
· разбивка проекта на управляемые блоки
Блок – работа, совокупность работ, подпроект (относительно независимая часть проекта)
· распределение ответственности за различные элементы и увязка работ со структурой организации
· точная оценка затрат
· создание единой базы для планирования и контроля за затратами
· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов
· переход от общих целей к конкретным заданиям
· определение комплексов работ
Дерево целей
Дерево целей – схема, показывающая, как генеральная цель разбивается на подцели следующего уровня.
Обобщенная схема дерева целей
Пример дерева целей проекта «Капитальный ремонт дома»
Структура продукции
Структура продукции – схема, показывающая структуру производимого по проекту объекта (продукта, услуги)
Обобщенная схема структуры продукции
 |
Пример структуры продукции проекта «Капитальный ремонт дома»
Структура разбиения работ
Структура разбиения работ (СРР) – иерархическая структура (WBS - Work Breakdown Structure) отображает расчленение сложного проекта на компоненты. Нижний уровень соответствует пакетам работам, для которых разрабатывается бюджет и отчет о расходах
Система WBS делит проект на управляемые элементы, для которых можно определить затраты и построить график. При этом учитываются:
· компоненты продукции проекта (продукт)
· этапы жизненного цикла (процесс)
· элементы организационной структуры (оргструктура)
Цель:
· планирование (составление графика работ из фрагментов с последующей детализацией)
· структура проекта определяет систему административного управления (оперативное управление)
Обобщенная схема структуры разбиения работ
 |
Пример структуры разбиения работ проекта «Капитальный ремонт дома»
Сетевая модель
Сетевая модель – ориентированный граф, отражающий последовательность выполнения работ. Сеть может состоять из подсетей, закрепленных за определенным подразделением.
Обобщенная схема сетевой модели
 |
Пример сетевой модели проекта «Капитальный ремонт дома»
Матрица ответственности
Матрица ответственности отражает связь пакетов работ с организациями исполнителями на основе схем WBS и OBS.
Обобщенная структура матрицы ответственности
 | X | Y | ||||
| A | B | C | D | E | ||
| 1.0 | 1.1 | + | ||||
| 1.2 | +/- | + | +/- | |||
| 2.0 | + | |||||
| 3.0 | 3.1 | +/- | + | |||
| 3.2 | + | |||||
| 3.3 | +/- | -/+ | + |
Пример матрицы ответственности проекта «Капитальный ремонт дома»
 | Производственный отдел | Департамент экономики | |||
| Технические службы | Дизайнеры | Бухгалтерия | Плановый | ||
| 1.0 | + | + | |||
| 2.0 | 2.1 | + | +/- | ||
| 2.2 | +/- | + | |||
| 2.3 | + | -/+ | |||
| 3.0 | + | +/- |
Структура ресурсов
Структура ресурсов – иерархический граф, отражающий необходимые на каждом уровне ресурсы.
Пример
1-й уровень – материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы.
2-й уровень – детализация, например для материально-технических ресурсов: материалы, машины, оборудование, материалы и т.д.
Обобщенная схема структуры ресурсов
 |
Пример структуры трудовых ресурсов
проекта «Капитальный ремонт дома»
Пример структуры материальных ресурсов
проекта «Капитальный ремонт дома»
Структура стоимости
Структура стоимости– иерархический граф, отражающий необходимые на каждом уровне затраты.
Структура стоимости может иметь разный вид в зависимости от принятых при ее построении видов затрат.
Например структура отражает два вида затрат: постоянные и переменные.
Например, структура отражает нескольким видов затрат : повременные, разовые, полные расходы (исходя из удельной стоимости), затраты на возобновляемые ресурсы (люди, оборудование).
Например, структура отражает два вида затрат: заработную плату и затраты на материальные ресурсы и т.д.
Обобщенная схема структуры стоимости
 |
Пример структуры стоимости проекта «Капитальный ремонт дома»
ТЕМА 8. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА
Цели и задачи:
- сформировать представление от составе участников проекта;
- рассмотреть назначение и основные функции каждого участника проекта.
Руководитель проекта (Проект-мененджер, Менеджер проекта) – юридическое лицо, руководящее работами по проекту: планированию, контролю, координации работ.
Команда проекта – организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта и достижения поставленной цели
Состав команды на примере строительного проекта: руководитель проекта, инженер проекта, руководитель контрактов, контролер проекта, бухгалтер, руководитель службы мат.-тех. снабжения, руководитель работ по проектированию, руководитель строительства, координатор работ по эксплуатации
Заказчик – будущий владелец и пользователь результатами проекта
Инвестор – сторона, вкладывающая инвестиции в проект
Контрактор – сторона, вступающая в отношения с заказчиком и берущая на себя ответственность за выполнение работ по контракту за весь проект или его часть. Контрактором может быть руководитель проекта.
Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором. Несет ответственность за частть проекта
Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательные работы
Генеральный подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками.
Поставщики – осуществляют необходимы поставки сырья, материалов, оборудование и пр.
Лицензоры – организации, выдающие лицензии на право владения участком, ведения торгов, выполнения определенных работ, услуг и пр.
Производитель – производит конечную продукцию
Потребители – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями произведенной продукции
Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая различные требования (эколог., соц., и др.) к проекту
Другие участники из окружения – пассивные и активные
Назначение проектного офиса
Проектный офис – инфраструктура, обеспечивающая реализацию проекта или портфеля проектов в рамках стандартов методологии управления проектов. Это комплекс рабочих мест.
Портфель проектов – совокупность проектов, отобранных в компании в соответствии со стратегическим планом ее функционирования и развития.
Управление портфелем-постоянный процесс определения, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии с корпоративной стратегией.
Проектные портфели управляются так же, как и финансовые
Необходимо оценивать и анализировать эффективность портфеля
Основные принципы организации проектного офиса:
1. Помещение: дизайн, внутренняя отделка, обустройство мебелью и пр.
2. Оргтехника: устройства для организации документооборота, ксероксы, проекторы, средства безопасности, хозяйственный инвентарь и пр.
3. Компьютерные комплексы и средства связи: сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры, телефонные станции, телефонные аппараты, мобильные телефоны, факсы и пр.
Архитектура проектного офиса– многоуровневая система:
1-й уровень – планирование и мониторинг конкретных проектов
2-й уровень – формирование портфеля проектов
3-й уровень – решение задач корпоративной политики развития компании
Типичные проблемы крупных компанийпри управлении портфелем проектов:
1. Несовместимое управление проектами негативно влияет на качество результатов и соблюдение общих сроков/бюджета
2. Многочисленные нарушения сроков/бюджетов проектов негативно влияют на прибыльность организации
3. Неаккуратное ведение отчетности о проектах не позволяет отслеживать состояние проектов и портфеля проектов
4. Невозможность отслеживать проектные риски и проблемы и оперативно реагировать на них
Видение портфеля проектов
- Управление работами в масштабах всей организации
- Уверенность, что процессы соответствуют стратегии
Надежность
- Распределение нагрузки, кластеры, безопасность
- Гибкая интегрированная платформа
Основные этапы внедрения методологии и информационной технологии управления портфелем проектов:
I. Пилотный проект
5. Требования к пилотному проекту
- Не слишком продолжительный ЖЦП
- Репрезентативный
6. Отсутствие неразрешимых проблем
- Результаты
- Учет отраслевой, управленческой и технологической специфики предприятия
- ТЗ на внедрение СУП на предприятии, включая программы обучения разных групп пользователей
II. Масштабное внедрение
1. Подготовка к внедрению
Сбор информации: по ресурсам, по проектам, по критериям оценки эффективности проектов и др.
2. Организационные и методические решения
Организационное решение о внедрении проектного управления на предприятии
Выделение типовых проектов
Структурная схема организации (ресурсы)
Матрица ответственности
3. Документы внедрения:
- Шаблоны типовых проектов
- Описание пула ресурсов
- Корпоративные настройки полей, представлений, отчетов
- Методические материалы к обучению
- Инструкции и руководства пользователей
4. Корпоративное обучение
III. Эксплуатация
ТЕМА 10. МЕТОД СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
Цели и задачи:
- ознакомиться с основными понятиями метода сетевого планирования и управления;
- сформировать представление об основных типах работ, используемых в программной среде MS Project;
- рассмотреть правила построения сетевых моделей.
Содержание
10.1. Основные понятия метода сетевого планирования и управления
10.2. Классификация типов работ
10.3. Построение сетевых моделей
10.1. Основные понятия метода сетевого планирования и управления