Административная (классическая) школа управления

Административная (или классическая) школа управления сформировалась в период 1920 – 1950 г.г. Если представители «школы научного управления» посвятили свои исследования управлению производством, то классическая школа занималась разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом и созданием основ организации управленческого труда.

К представителям административной школы управления относят следующих исследователей в области управления (рисунок 1).

Анри Файоль

Основоположником административной школы управления (и отцом менеджмента) является Анри Файоль, которого американцы считают наиболее значимой фигурой в науке управления первой половины ХХ века.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он в своей книге «Общая и промышленная администрация» (1923 г.) рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций (рисунок 1):

Рисунок 1: Процесс управления

Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления. Предвидению он уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть - … означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть – это уже почти действовать».

На основе выделения вышеуказанных функций А. Файоль дает определение понятию «управление».

Рассматривая понятие «управление», Файоль считал, что:

· Предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

· Организовывать – строить двойной материальный и социальный организм предприятия;

· Распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать;

· Координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

· Контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Файоль, рассматривая управление как процесс, считал, что оно имеет место во всех без исключения организациях – военных, государственных, промышленных, коммерческих и религиозных – вне зависимости от их характера и размера.

Анри Файоль выделил не только 5 основных функций процесса управления, он рассматривал организацию как единый организм, для которого характерно наличие 6 видов деятельности:

1. Технологическая/техническая деятельность (производство, обработка, применение);

2. Коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

3. Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

4. Бухгалтерская деятельность (инвентаризация и учет имущества, сырья, материалов, балансовый отчет, статистика);

5. Защитная функция (защита собственности и личности);

6. Административная/управленческая деятельность (воздействие на личный состав).

На основе собственной управленческой деятельности, а также анализируя опыт других менеджеров, А. Файолембыли разработаны принципы управления, которые были предназначены для того, чтобы объяснить менеджерам, как именно им следует осуществлять процесс управления (рисунок 1).

Рисунок 1: Принципы управления (согласно А. Файолю)

1. Разделение труда. Количество обязанностей и задач каждого отдельного исполнителя должно сводиться к минимуму за счет как можно более узкой специализации. Файоль полагал, что разделение труда всегда повышает его производительность и сокращает затраты.

2. Полномочия. Власть и право принимать решения, давать распоряжения и требовать их исполнения от других людей составляют ключевой элемент любой организации. Полномочия могут быть получены либо за счет занятия формальной позиции, либо за счет неформального статуса.

3. Дисциплина. Контроль необходим для обеспечения порядка и эффективности. Лучший способ поддержания дисциплины - подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки прав и взаимных обязательств руководителей и подчиненных и вынесение любых наказаний исключительно на основании установленных правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения от одного и только одного руководителя. Этот принцип определяет направления коммуникации внутри организации.

5. Единство направления. Вся деятельность учреждения в одном из направлений находится под руководством одного человека и определяется одним планом.

6. Субординация. Личные интересы подчинены общим. Интересы организации превыше всего.

7. Вознаграждение. Заработная плата должна соответствовать заслугам. Файоль осознавал, что реальный размер вознаграждения определяется многими факторами, часто не зависящими ни от достоинств вознаграждаемого, ни от желаний вознаграждающего, но считал, что управленцы должны стремиться к наибольшему соответствию между ними.

8. Централизация/децентрализация. Понятие централизации указывает на состояние, когда все решения принимаются на высших уровнях организации, а роль низших сводится к их исполнению. Децентрализация описывает положение дел, когда право принимать ответственные решения делегируется на нижние уровни. В больших организациях децентрализация является жизненно необходимой.

9. Вертикаль власти. Отношения подчинения, связывающие руководителя всей организации через цепочку руководителей низших уровней с каждым из служащих. Однако существование слишком жесткой иерархии снижает гибкость организации и ее способность реагировать на изменение обстоятельств, поэтому учреждения, действующие в нестабильной среде, как правило, допускают нарушения вертикали власти и участие подчиненных в принятии решений наравне с руководителями.

10. Порядок. Последовательность или устройство вещей, событий и действующих лиц, которое обеспечивает свое место для каждого. Этот принцип требует, чтобы в каждой организации существовал план, отражающий ее порядок.

11. Равенство. Отношение руководителя к подчиненным должно быть тактичным, доброжелательным и справедливым. Никому не должно отдаваться предпочтение по личным мотивам.

12. Стабильность. Работа с персоналом должна строиться на неизменных принципах, делающих действия руководителей предсказуемыми для подчиненных. Это обеспечивает уверенность в будущем и чувство безопасности.

13. Инициатива. Служащих следует побуждать подавать новые идеи и предложения, которые можно будет использовать на благо организации.

14. Корпоративный дух. Задача руководителей - культивировать ощущение гармонии и единства в организации.

А. Файоль ставил задачу – научить промышленных администраторов такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную производительность труда путем концентрации их «воли» в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем.

Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование». Для этого, Файоль разработал перечень личных качеств управляющего, которыми последний должен обладать, и которые необходимы для работы с персоналом (рисунок 1).

Рисунок 1: Перечень личных качеств настоящего управляющего

Работы Файоля являлись ответом на растущую потребность в систематическом осмыслении практики управления. В этом смысле его 5 функций и 14 принципов до сих пор не потеряли своей ценности для управленцев, несмотря на упреки в том, что они сформулированы слишком широко и расплывчато, чтобы быть практически применимыми.

Принципы Файоля были с энтузиазмом встречены на европейском континенте, и некоторые правительственные учреждения, например, французское Министерство почты, телеграфа и телефонов, немедленно выразили свою приверженность им.

Макс Вебер

М. Вебер внес существенный вклад в становление общей теории и практики управления организацией. Особое внимание в своих работах он уделил изучению структуры власти в организации, а также сформулировал принципы построения «идеальной бюрократической организации».

Вебер различает три типа организаций, в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель (рисунок 1).

Рисунок 1: Типы организаций (согласно М. Веберу)

Вебер считал, что только бюрократический тип организации в состоянии обеспечить максимальную эффективность производства. Результаты своих исследований он изложил в работе «Теория социально-экономической организации».

Появление бюрократического типа организации сопряжено с возникновением особого социального слоя работников, специализирующихся в области управления (профессиональных менеджеров).

Для бюрократии характерно наличие вертикальной иерархии, основанной на административных методах управления. Главная роль в организациях бюрократического типа принадлежит различного рода «бюро», основные функции которых являются неизменными и не зависят от мнения и взглядов отдельных работников.

Вебер сформулировал принципы построения идеальной организации:

1. Вся деятельность организации должна быть расчленена на простейшие операции, каждая из которых формально закрепляется за конкретным подразделением.

2. Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, основанной на принципе иерархии.

3. Наличие четких правил, инструкций и стандартов, определяющих порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4. Справедливое отношение к клиентам и подчиненным.

5. Определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование работников. «Каждый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и должен быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжительности и успешности его работы в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью системы заработной платы, продвижения по службе, установления пенсий».

Основным достоинством теории Вебера по праву можно считать разработанные им и его последователями:

· принцип «скалярной цепи», согласно которому передача команд и распоряжений осуществляется последовательно с высших на низшие уровни управления по определенной управленческой цепи;

· принцип «единства распорядительства», устанавливающий, что подчиненный должен получать приказы только от одного начальника;

· принцип «исключения рутинных проблем», позволяющий руководителям сосредотачиваться на решении действительно важных вопросов функционирования организации, отсекая менее важные и второстепенные.

Однако, бюрократические структуры, подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов. Постепенно тщательных поиск альтернатив начинает сокращаться.

В обыденном представлении российских граждан бюрократия ассоциировалась с понятием «размышления у парадного подъезда», кому и сколько дать, чтобы ускорить процесс получения необходимых документов для своего дела.

В практике управления понятие «бюрократия» приобретает несколько иной смысл - чаще всего необходимое действие управленческих структур для обеспечения порядка, точности, скорости и предсказуемости действий предприятия и его персонала.

Бюрократическая модель организации, разработанная Максом Вебером, послужила широкому развитию управленческой деятельности на предприятиях, позволила выделить необходимые функции воздействия на трудовую деятельность работников. Административные и бюрократические принципы позволили разделить управленческую деятельность, сделали результаты более формализованными, а так же упорядочили задачи работников управления.