Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения
Области приложения – это типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые отсутствуют или не требуютсяво всех проектах. Области приложения обычно определяются в терминах:
•функциональных подразделенийили вспомогательных дисциплин, таких как право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал.
• технических этапов (например, разработка или инжиниринг программного обеспечения) или технических областей (например, проектирование водопровода и канализации или строительство).
• специализаций по управлению, например, государственные контракты, общественное развитие и разработка новых продуктов.
• отрасли народного хозяйства, такие как автомобилестроение, химическая, сельскохозяйственная и финансовые услуги и др.
У каждой области приложения обычно имеется ряд общепринятых стандартов и практик, часто кодифицированных в виде нормативных актов. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) определяет различие между стандартами и нормативными актами следующим образом (Директива ISO/МЭК 2: 1996).
• Стандарт – это "документ, установленный с согласия и одобренный уполномоченной организацией, который определяет правила руководства или характеристики операций или их результатов для общего пользования с целью поддержания определенного порядка в данной среде". Примерами стандартов могут служить размеры компьютерных дисков и характеристики температурной устойчивости гидравлических жидкостей.
• Нормативный акт – это "утвержденное правительством требование, которое устанавливает характеристики продуктов, процессов или услуг, в том числе необходимые административные меры, причем соответствие этому требованию является обязательным". Строительные нормы и правила (СНиП) – это пример нормативного акта.
Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами, являются следующие:
- Международная организация по стандартизации (ISO);
- Международная ассоциация управления проектами (International Ргоject Management Association – IРМА);
- Американский институт управления проектами (Ргоject Management Institute - PMI);
- Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Ргоject Management - AIPM);
- Ассоциация проектных менеджеров Японии (Project Management Association of Japan-PMAJ);
- Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), являющаяся ассоциированным членом IРМА и имеющая право сертификации проект-менеджеров на соответствие требованиям IPМА;
- Московский филиал американского РМI.
Стандарты, разрабатываемые в области управления проектами, могут классифицироваться по официальному статусу следующим образом:
Ø международный, межправительственный, региональный - ISO, EN и др.;
Ø государственный, национальный - BS, ANSI, DIN, ГОСТ и др.;
Ø профессиональный международный - IPMA (ICB IPMA);
Ø профессиональный национальный, корпоративный - APM, AIPM, P2M, PMI, СОВНЕТ и др.
По областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:
1. Применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления. Например:
- ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов», 2003.
- ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов», 2012.
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Пятое издание. PMI 2013.
Стандарт ISO 21500 описывает пять управленческих групп – инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение, и 7 предметных групп – интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, сроки, стоимость, риски. Руководство PMBОK построено на основе стандарта ISO 21500 и включает подробное описание групп процессов и областей знаний по управлению проектами.
- The Standard for Program Management. Стандарт управления программой. Второе издание. PMI, 2008.
- The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелем. Второе издание. PMI, 2008.
- PRojects IN a Controlled Environment (PRINCE2). Структурированный метод управления проектами. OGC UK, 2009.
- ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
- ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
- ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
2. - Применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации. Например:
- ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA, 2006.
- Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК 3.0) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ, 2010.
- Project Management Competence Development Framework (PMCDF). Модель развития компетенций менеджера проекта. Второе издание. PMI, 2003.
3. Применимые к системе управления проектами организации в целоми позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента. Например:
- OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. Модель зрелости организационного управления проектами.Третье издание. PMI, 2013.
- A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M). Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий. Четвертое издание. PMCC, 2005.
Понимание окружения проекта
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые из элементов;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «среду проекта» в определенной степени условно. Причины этого следующие.
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этого могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).
Вообще окружение проекта — это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.
Принято выделять (см. рис.2.2) внутреннюю среду, в которой работает команда проекта, и внешнюю среду (ближнее окружение – предприятия, реализующие проект; а также дальнее окружение – среда, в которой существуют эти предприятия).
 |
Рис. 2.2. Проект и его окружение
Внутреннюю среду проекта определяют стиль руководства проекта, методы и средства коммуникации, социальные условия, команда и участники проекта.
Ближнее окружение проектаопределяется такими факторами, как стратегические цели и приоритеты компании, система управления организации, система и культура руководства, организационные подходы к реализации проектов, корпоративные требования, регламенты и стандарты, сферы финансов, сбыта, производства, снабжения, обеспечения, инфраструктуры и др.
Дальнее окружение проекта определяют экономические, социальные, общественные, культурные, политические, научно-технические, природно-географические факторы, потребители продукции проекта, конкуренты и др.
Наиболее значимые для проекта факторы часто выделяют при помощи STEP-анализа (выявление социальных (sociological), технологических (technological), экономических (economical) и политических (political) факторов).
Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело — ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса — один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта.
Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.