Тема 1. концепция управления проектами

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 5

ТЕМА 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 6

1.1. Понятие «проект» и проектная деятельность. 6

1.2. Место и роль проектов в деятельности организации.. 9

1.3. Классификация проектов. 11

1.4. Среда управления проектами.. 13

1.5. Развитие управления проектами в России.. 17

Вопросы для самопроверки по теме 1: 21

ТЕМА 2. ЭКСПЕРТНЫЕ ОБЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ.. 22

2.1. Свод знаний по управлению проектами.. 23

2.2. Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения 24

2.3. Понимание окружения проекта. 27

2.4. Знания и навыки в области общего менеджмента. 29

2.5. Навыки межличностных отношений.. 30

Вопросы для самопроверки по теме 2: 31

ТЕМА 3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА. 31

3.1. Характеристики жизненного цикла проекта. 31

3.2. Характеристики фаз проекта. 34

3.3. Типы жизненных циклов. 38

3.4. Взаимосвязь между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта 44

Вопросы для самопроверки по теме 3: 45

ТЕМА 4. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 45

4.1. Компетенции и задачи менеджера проекта. 45

4.2. Руководство и лидерство.. 48

4.3. Распределение ролей и ответственности.. 50

4.4. Факторы и ограничения при распределении ролей.. 53

4.5. Кодекс профессиональной этики менеджера проекта. 54

Вопросы для самопроверки по теме 4: 56

ТЕМА 5. УЧАСТНИКИ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА.. 56

5.1. Заинтересованные стороны проекта. 56

5.2. Органы стратегического управления и команда проекта. 60

5.3. Офис управления проектами.. 65

5.4. Организационные структуры реализации проекта. 67

Вопросы для самопроверки по теме 5: 75

ТЕМА 6 . ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 76

6.1. Подходы к управлению. Процессный подход. 76

6.2. Группы процессов управления проектами.. 80

6.3. Группа процессов инициации.. 82

6.4. Группа процессов планирования. 83

6.5. Группа процессов исполнения. 85

6.6. Группа процессов мониторинга и контроля. 87

6.7. Группа процессов закрытия. 88

6.8. Активы процессов организации.. 89

Вопросы для самопроверки по теме 6: 91

ТЕМА 7. КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 91

7.1. Потребность в корпоративной системе управления проектами, ее сущность и основные элементы 91

7.2. Нормативно-регламентное и методологическое обеспечение. 94

7.3. Информационная система управления проектами.. 99

7.4. Подготовка персонала в области управления проектами. Международная сертификация. 102

Вопросы для самопроверки по теме 7: 107

ТЕМА 8. ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИИ И ЦЕННОСТИ КСУП.. 107

8.1. Особенности проекта по внедрению КСУП.. 107

8.2. Зрелость компании в области управления проектами.. 110

8.3. Понятие ценности и эффективности системы управления проектами 116

8.4. Подходы к оценке ценности КСУП.. 117

Вопросы для самопроверки по теме 8: 121

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 122

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 125

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 127

Приложение 1. 127

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день управление проектами включает в себя целый комплекс методов и приемов, позволяющих решать вопросы, далеко выходящие за рамки общего планирования и составления расписаний. Проектно-ориентированное управление увеличивает гибкость и динамичность компании, децентрализует ответственность функциональных руководителей и обеспечивает готовность компании к организационным изменениям. При этом возрастает важность изучения современной методологии и инструментария управления проектами всеми участниками проектно-ориентированной деятельности.

Методология управления проектами является одним из главных рассматриваемых вопросов у многих руководителей крупных компаний, холдингов, занятых в различных отраслях: информационные технологии, промышленность, строительство, нефтегазовая отрасль, фармацевтическое производство, государственные организации, консалтинг. Во многих иностранных и российских компаниях уже используется проектное управление, либо находится на зачаточном уровне. Однако имеются и подобные организационные структуры, не использующие системных подходов к управлению, отсутствие которых не дает возможности быстро реагировать в той или иной ситуации на различные факторы внутренней и внешней среды. Ведь успешность компании зависит от того, насколько оперативно и эффективно она может реагировать на изменения данных факторов. Сейчас именно проект рассматривается как наиболее эффективная форма осуществления целенаправленных изменений, управляемых с применением специальных методов и инструментов.

Управление проектами является не только методом управления «уникальным процессом, состоящим из набора взаимосвязанных контролируемых работ с датами начала и окончания, предпринятый с целью достижения соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам», но и стратегическим инструментом, создающим дополнительную ценность для всей организации и позволяющий заложить основу для приобретения конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе.

Таблица 1.1

Рис.1.1. Взаимосвязь видов деятельности организации

Основная производственная деятельностьнепосредственно ориентирована на производство продукции (услуг), представляющих ценность для клиента, и обеспечивает получение дохода для организации.

Обеспечивающая деятельность — вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены в первую очередь для обеспечения выполнения основной производственной деятельности, но также обеспечивают поддержку и других видов деятельности. К обеспечивающей деятельности относятся, например, поддержание функционирования инфраструктуры организации, офисная поддержка, работа бухгалтерии и др.

Управленческая деятельность представляет собой особый вид обеспечивающей деятельности, направленной на планирование, организацию, контроль всей деятельности компании на разных уровнях для обеспечения ее эффективного функционирования, развития и сохранения конкурентоспособности. В управленческой деятельности могут быть выделены стратегический уровень и управление на уровне функциональных подразделений, а также выполнение отдельных задач, операций.

Деятельность по развитию направлена на изменение, модернизацию всех элементов основной производственной и обеспечивающей деятельности, а также систем управления, включая развитие инфраструктуры производства и совершенствования систем управления, освоения новых направлений и технологий, внедрение инноваций и многое другое.

Какое место в деятельности организации занимают проекты? Какова их роль? Как проекты связаны с остальной деятельностью в организации?

Роль и место проектов в организациях могут различаться в зависимости от вида бизнеса и формы организации производственного процесса, но есть и общие принципы, характерные для большинства организаций.

Независимо от вида бизнеса большинство организаций осуществляет деятельность, связанную с поддержанием и развитием собственных основных и обеспечивающей инфраструктур, развитием продуктов и услуг, выходом на новые рынки.

На рис.1.2 схематично показана пирамида основных уровней деятельности в организации (от стратегического планирования до производственного процесса) и место проектов в этой деятельности.

Рис.1.2. Место проектов в структуре деятельности организации

Можно выделить несколько типов проектов, связанных с различными видами деятельности в организациях: проекты развития, обеспечивающие проекты, контрактные (производственные) проекты и т.п.

Таким образом, значительную часть деятельности компании составляет сегодня проектная деятельность. Учитывая, что она сложнее операционной в отношении планирования и контроля, руководители высшего и среднего звена современной компании посвящают, по оценкам экспертов, вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего времени.

Эффективная реализация проектов позволяет успешно реализовывать стратегию развития организации, поддерживать эффективность производственных и обеспечивающих процессов компании, создавать конкурентоспособность компании на рынке.

Классификация проектов

Проведение семейного торжества и строительство атомной электростанции, разработка образцов новой техники и написание курсового проекта, создание программного продукта и государственные реформы, открытие нового предприятия и запуск межпланетной космической станции — все это примеры проектов.

Проекты укрупненно можно классифицировать по многим признакам (см. рис.1.3).

Так, если делить проекты по затрагиваемому ими уровню управления народным хозяйством, то получаем следующую классификацию:

• мегапроекты (megaprojects) — осуществление различного рода реформ и целевых программ на высшем уровне управления экономикой страны;

• мультипроекты (multiprojects) — переплетение в одном проекте различных субпроектов: экономических, социальных, организационных, технических, а также наличие многоканальной системы снабжения и сбыта продукции;

• монопроекты — решение преимущественно одной задачи на уровне функционирования предприятия.

По масштабности решаемых задач проекты классифицируются следующим образом:

Рис.1.3. Классификация проектов

• глобальные (международные), реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на планете;

• крупномасштабные (национальные) – проекты масштаба одной страны;

• региональные- городского (отраслевого) масштаба;

• локальные- масштаба предприятия.

Существует также множество других критериев, применяемых при классификации проектов.

Среда управления проектами

Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Управление проектом (project management) представляет собой методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на эффективное достижение целей проекта с заданным качеством, в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопределенности, за счет использования наличных ресурсов и технологий, а также управленческих знаний, опыта и специализированных подходов, методов и систем.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции. Примерами программ являются программы развития таких проектно-ориентированных отраслей экономики, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, атомная энергетика или нефтепереработка.

Программа (program)— ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности.

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление программой (program management) — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.

Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Портфель (portfolio)— проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей.

Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд связанных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля компании, занимающейся развитием инфраструктуры. 

Управление портфелями (portfolio management) — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.

Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то что группа проектов в рамках программы может иметь дискретные выгоды, эти проекты могут также вносить вклад в выгоды программы, цели портфеля и стратегический план организации (см. рис.1.4).

Рис.1.4. Взаимосвязь управления проектами, программами, портфелями и стратегии организации

Организации управляют портфелями на основе стратегического плана. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля путем тщательного изучения компонентов портфеля — намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Компоненты, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены.

Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе, извлеченных уроков и запросов на изменения, которые могут помочь выявить воздействие на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования. 

Управляемыми параметрами проекта являются:

• объемы и виды работ по проекту;

• стоимость проекта, издержки и расходы;

• временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта.

Ключевые параметры проектного управления можно продемонстрировать в виде так называемого «магического треугольника» (см. рис.1.5), состоящего из угловых точек затрат, сроков и качества, находящихся в противоречивой зависимости.

Рис.1.5. Ключевые параметры управления проектами

Изменение какого-то одного из ограничений обычно приводит к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами, с этой точки зрения, представляет собой поиски баланса между такими ограничениями.

Так, известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

Рис. 2.1. Экспертные области, необходимые для команды управления проектом

На рис.2.1 изображены отношения между этими пятью экспертными областями. Хотя они выглядят как отдельные элементы, обычно они перекрываются и не могут существовать независимо. Эффективные команды включают их во все аспекты проекта. Каждый из членов команды проекта не обязан быть экспертом во всех пяти областях. Кроме того, маловероятно, чтобы кто-либо один обладал всеми знаниями и навыками, необходимыми для проекта. Тем не менее, для обеспечения эффективного управления проектом очень важно, чтобы в команде применялись компетенции по этим пяти экспертным областям.

Далее рассмотрим содержание каждой из этих пяти экспертных областей.

Понимание окружения проекта

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта;

• состав проекта не остается неизменным в процессе его реа­лизации и развития: в нем могут появляться новые элемен­ты (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые из элементов;

• проект, как и всякая система, может быть разделен на эле­менты, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «среду проекта» в определенной степени условно. Причины этого следующие.

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его со­ставе, так и вне его. Типичным примером этого могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других про­блем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Вообще окружение проекта — это среда проекта, порождаю­щая совокупность внутренних и внешних сил, которые способст­вуют или мешают достижению цели проекта.

Принято выделять (см. рис.2.2) внутреннюю среду, в которой работает команда проекта, и внешнюю среду (ближнее окружение – предприятия, реализующие проект; а также дальнее окружение – среда, в которой существуют эти предприятия).

Рис. 2.2. Проект и его окружение

Внутреннюю среду проекта определяют стиль руководства проекта, методы и средства коммуникации, социальные условия, команда и участники проекта.

Ближнее окружение проектаопределяется такими факторами, как стратегические цели и приоритеты компании, система управления организации, система и культура руководства, организационные подходы к реализации проектов, корпоративные требования, регламенты и стандарты, сферы финансов, сбыта, производства, снабжения, обеспечения, инфраструктуры и др.

Дальнее окружение проекта определяют экономические, социальные, общественные, культурные, политические, научно-технические, природно-географические факторы, потребители продукции проекта, конкуренты и др.

Наиболее значимые для проекта факторы часто выделяют при помощи STEP-анализа (выявление социальных (sociological), технологических (technological), экономических (economical) и политических (political) факторов).

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкрет­ного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело — ответственные ис­полнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса — один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализа­ции проекта.

Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

Компетенции общего менеджмента обеспечивают основу для наработки навыков по управлению проектами и часто являются необходимыми для менеджера проекта. В любом проекте могут потребоваться навыки из какой-либо областей общего менеджмента. Эти навыки хорошо описаны в литературе по общему менеджменту и могут быть с успехом применены к управлению проектами.

Рис. 3.1. Принципиальная структура проектного цикла

Несмотря на уникальность проектов и различия в структуре их жизненных циклов, можно выделить ряд общих характеристик, присущих большинству жизненных циклов проектов:

- фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

- уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта (см. рис.3.2);

Рис. 3.2. Типичная структура затрат и распределения численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта

- уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта; уверенность же в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта;

- способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта (рис. 3.3). Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Рис. 3.3. Влияние участников проекта в течение проекта

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в про­екте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­екта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло неко­торые важные контрольные точки («вехи»), во время прохожде­ния которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Например, архитектурная фирма, получившая заказ на проектирование нового офисного здания, участвует в двух фазах проекта заказчика: сначала на этапе проектных работ – в фазе определения, а затем на этапе надзора за строительными работами – в фазе реализации. При этом собственно проектирование здания – это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, завершение. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором фаз.

Характеристики фаз проекта

Фаза (этап или стадия) проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, например, спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых создавался проект.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального воздействия проекта. Укрупненный жизненный цикл проекта может включать следующие фазы: концепция, разработка, реализация, закрытие.

В ходе фазы концепции (инициации, начала)исследуются предпосылки реализа­ции идеи проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся прогнозы, оцениваются цели и варианты, делается первоначальная оценка технической реализации, оцениваются временные и стоимостные аспекты реализации идеи.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы концепции, включают:

• однозначное понимание всеми участниками целей и границ проекта;

• четкая фиксация факта начала проекта;

• назначение ответственных (менеджера проекта, заказчика, куратора);

• укрупненное понимание содержания проекта и его основных заинтересованных сторон;

• понимание состава и содержания последующих шагов по более детальной разработке проекта.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Таким документом, авторизующим проект, является устав. До выпуска устава проект официально не существует.

Устав проекта (project charter)– документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта и содержит исходные требования, удовлетворяющие нужды и ожидания заинтересованных сторон проекта

Примерная структура устава проекта представлена в приложении 1.

Существует высокая вероятность того, что по результатам проработки концепции заказчик может принять решение о за­крытии или существенной переработке проекта. Начало проекта закладывает фундамент всех его успехов. Ошибки, допущенные в ходе инициации, обязательно напомнят о себе в дальнейшем. К числу самых распространенных ошибок, случающихся на начальной стадии проекта, относятся:

· нечеткое понимание целей и границ проекта;

· неформализованный подход к запуску проекта;

· необоснованный запуск проекта.

На фазеразработки (планирования, подготовки) ведут детальную проработку всех техни­ческих аспектов реализации проекта, разработку проектной до­кументации, детальных планов и бюджета реализации проекта.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы разработки, следующие:

♦ полная оценка результатов проекта перед тем, как на реализацию проекта будут направлены основные ресурсы;

♦ разработка и утверждение детальных планов проекта, утверждение процессов управления реализацией проекта;

♦ окончательное определение потребностей проекта в ре­сурсах.

♦ определение областей проекта, где высокий уровень рис­ков и неопределенности диктует необходимость дальней­шей оценки и переработки проекта;

♦ определение потребности в дальнейшем изучении и разработке проекта;

♦ утверждение технической документации и планов реали­зации проекта;

♦ принятие решения о переходе к фазе реализации проекта.

Основной вехой фазы разработки будет являться план управления проектом. План управления проектом — это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования.

Фаза реализации (осуществления, исполнения) — основная фаза проекта, в ходе которой создается конечный продукт проекта. В крупных проектах эту фазу разделяют на более мелкие в соответствии с технологией создания продукта, определяют моменты получения промежу­точных результатов и процедуры принятия решений о переходе к последующим шагам реализации.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы реализации, следующие:

♦ привлечение и интеграция исполнителей и ресурсов, не­обходимых для реализации проекта;

♦ анализ и утверждение промежуточных результатов про­екта;

♦ принятие решений о переходе к последующим фазам реа­лизации или к фазе завершения проекта;

♦ принятие решений о внесении изменений в проект и планы реализации;

Основными задачами фазызакрытия (завершения, окончания) проекта являются выполнение финального тестирования для определения со­ответствия результатов проекта запланированным, разработ­ка технических руководств и эксплуатационной документации, формальная передача окончательных результатов проекта в эксплуатацию, подведение итогов проекта. Часто фаза завер­шения проекта включает начальные этапы эксплуатации соз­данного продукта (системы) и вывод продукта (системы) на запланированные эксплуатационные показатели (показатели продаж и т.п.).

Окончанием существования проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Связь между фазами жизненного цикла проекта может быть последовательная или перекрывающаяся в зависимости от сложности, масштабности и технологических особенностей реализации проекта. Вехи между началом и окончанием проекта значительно различаются в зависимости от типа деловой деятельности и реально выполняемого проекта. Наиболее часто завершение фаз отмечается некоторым обзором управляющей деятельности и решением о переходе к следующей фазе. Это случается не всегда, так как фазы проекта имеют свойство перекрываться. Типовая структура последовательного жизненного цикла проекта с указанием выходов каждой фазы представлена на рис.3.4.

Рис. 3.4. Основные фазы и вехи проекта

Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

• Деятельность имеет явную направленность, которая отличается от любой другой фазы. При этом могут привлекаться разные организации, месторасположения и использоваться разные наборы навыков.

• Для достижения основного поставляемого результата или цели фазы требуются методы контроля или процессы, уникальные для фазы или ее операций.

• Закрытие фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве поставляемого результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых действий и, при необходимости, для изменения или прекращения проекта. Данная точка может называться шлюзом стадии, контрольным событием, анализом фазы, шлюзом фазы или этапом критического анализа. Во многих случаях закрытие фазы должно быть одобрено в той или иной форме, прежде чем она может считаться закрытой.

Типы жизненных циклов

В зависимости от сложности, размерности и отраслевой привязки проектов их жизненные циклы могут различаться. РМВОК выделяет три типа жизненных циклов: предиктивные, итеративные и инкрементные, а также адаптивные.

Предиктивные (полностью управляемые планом) — вид жизненного цикла проекта, при котором содержание проекта, а также сроки и стоимость, необходимые для выполнения данного содержания, определяются на как можно более ранней стадии жизненного цикла (см. рис. 3.5).

Рис. 3.5. Пример предиктивного жизненного цикла строительного проекта

Такие жизненные циклы еще называют прогнозируемыми, предсказуемыми, каскадными. Их особенностью является то, что, следуя каскадной модели, разработчик переходит от одной стадии к другой строго последовательно. Переход от одной фазы разработки к другой происходит только после полного и успешного завершения предыдущей фазы.

Предиктивные жизненные циклы являются предпочтительными при хорошем понимании поставляемого продукта, а также, если продукт необходимо предоставить полностью для того, чтобы он имел ценность для заинтересованных сторон.

Не смотря на критику за недостаточную гибкость и формальность эта модель настолько хорошо снижает риски в некоторых проектах, и делает их прозрачными, что вплоть до PMBOK 4, PMI не предлагала других моделей. Только начиная с 2009 года, в PMBOK 4 достигнут компромисс между строго формальными предиктивными моделями и гибкими итеративными подходами.

Итеративные и инкрементные — это жизненные циклы, при которых фазы проекта (итерации) намеренно повторяют одну или более операций проекта по мере того, как команда проекта начинает лучше понимать продукт. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта (см. рис. 3.6).

Итеративные и инкрементные проекты могут выполняться фазами, а сами итерации выполняются последовательным или перекрывающимся образом. Во время итерации выполняются операции из всех групп процессов управления проектом. В конце каждой итерации завершается создание поставляемого результата или набора поставляемых результатов. Следующие итерации могут совершенствовать эти поставляемые результаты или создавать новые. Каждая итерация инкрементно (т.е. поэтапно) улучшает поставляемые результаты до тех пор, пока не будут удовлетворены критерии выхода для фазы, что позволяет команде проекта использовать обратную связь.

В большинстве итеративных жизненных циклов для всего проекта в целом разрабатывается высокоуровневое видение, а детализация содержания выполняется последовательно в процессе каждой итерации. Часто планирование следующей итерации осуществляется по мере выполнения работ в рамках содержания текущей итерации и получения результатов. Работа, выполнение которой требуется для определенного набора поставляемых результатов, может отличаться по продолжительности и трудоемкости, а команда проекта может меняться между или во время итераций. Поставляемые результаты, не связанные с текущей итерацией, обычно описаны только в высокоуровневом содержании и назначаются ориентировочно одной из будущих итераций. Изменения в содержании итерации тщательно управляются после начала работ.

Итеративные и инкрементные жизненные циклы, как п