Вопрос 3. Развитие карьеры персонала в организации.

Развитие карьеры представляет собой целенаправленную деятельность по созданию условий для успешного должностного и профессионального продвижения персонала.

Управление развитием карьеры на организационном уровне направлено на формирование и развитие благоприятных условий карьеры. Условия карьеры определяются карьерной средой и карьерным пространством.

Карьерное пространство определяется как необходимые условия для развития карьеры.^[34] Оно включает в себя условия, связанные со спецификой деятельности организации и влияющие на возможности развития карьеры. Составляющими карьерного пространства являются:

· специфика деятельности организации;

· организационная структура;

· профессиональные и квалификационные требования к сотрудникам;

· социально-демографическая и профессионально-квалификационная структура персонала;

· мобильность персонала, наличие вакансий;

· особенности рабочих мест;

· условия и режим труда;

· информационные системы, доступ к ним;

· организационная культура и др.

А. Я. Турчинов отмечает следующие основные требования к карьерному пространству:^[35]

· относительная стабильность должностной структуры;

· возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала;

· оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала;

· адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.

Карьерная среда – это достаточные условия для развития карьеры. Она включает целенаправленно созданные условия для карьерного продвижения персонала. К ним относится:

· кадровая политика в отношении развития персонала;

· система подбора, отбора и продвижения кадров;

· система управления карьерой;

· подготовленность руководителей и кадровых служб к работе по управлению карьерой;

· готовность персонала к развитию карьеры;

· внутриорганизационная и внеорганизационная система обучения персонала;

· используемые в организации системы деловой оценки и аттестации;

· система формирования и подготовки кадрового резерва;

· наличие действенных материальных и моральных стимулов развития карьеры (мотивационной среды);

· система мер, направленных на повышение совместимости семьи и работы, поддержку семьи и др.

При характеристике карьерной среды и карьерного пространства часто используют следующие понятия:^[36]

· высшая точка карьеры – высшая должность, существующая в конкретной организации;

· длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· «карьерный потолок» – это наиболее высокая профессиональная позиция (должность), на которую может претендовать конкретный работник в данной организации;

· «карьерный тупик» - это профессиональная позиция (часто промежуточная в карьерном плане), оказавшаяся недоступной в течение длительного времени (например, более высокая должность «занята» достаточно молодым и перспективным сотрудником);

· показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Карьерная среда и карьерное пространство определяют возможности развития внутриорганизационной карьеры сотрудников. Если потенциал карьерной среды и карьерного пространства организации ниже карьерных притязаний персонала, то возрастает текучесть кадров, снижается трудовая мотивация.

Карьерная среда и карьерное пространство должны развиваться. Как подчеркивает В. А. Спивак,^[37] следует стремиться к тому, чтобы карьерная среда и карьерное пространство организации позволяли просмотреть и реализовать жизненные перспективы сотрудников на длительном временном интервале (в идеале - на всех этапах карьеры). Важно также, чтобы карьерная среда и карьерное пространство способствовали развитию карьеры разного типа (обеспечивали возможность выбора). Кроме того, карьерные среда и пространство должны обеспечивать возможность достаточно высокого уровня достижений как в должностной, так и профессиональной карьере.

Следует также помнить, что развитие карьерной среды и карьерного пространства способствуют профилактике отклонений в карьерном процессе, поскольку снижают вероятность затруднений, являющихся их причинами.

Мерами, направленными на развитие карьерного пространства, могут быть:

· модернизация организационной структуры в целях расширения карьерных перспектив (увеличения длины карьеры);

· расширение практики создания временных творческих групп;

· оптимизация рабочих мест;

· информационное обеспечение (в настоящее время уделяется внимание не только информации, необходимой для эффективной работы, но и информации, важной для планирования карьеры: сведения о наличии вакансий, возможностях повышения квалификации, образования и т. п.);

· job-дизайн, психологическое планирование работы;

· программы повышения совместимости семьи и работы;

· развитие организационной культуры в направлении повышения значимости ценностей индивидуальных достижений, повышения профессионализма.

Основными мерами, направленными на расширение карьерной среды, являются:

· совершенствование системы принятия решений о служебном продвижении;

· внедрение систем регистрации вакансий;

· внедрение систем служебно-профессионального продвижения;

· создание системы непрерывного опережающего образования;

· внедрение систем работы с кадровым резервом;

· внедрение систем ротации кадров;

· разработка и развитие систем работы с кадровым резервом;

· проведение кадровых конкурсов и конкурсов профессионального мастерства;

· систематическое проведение деловой оценки;

· реализация систем ротации кадров.

Таким образом, управление карьерой должно основываться на глубоком анализе карьерной среды и карьерного пространства организации и предполагать подбор адекватных средств и направлений их развития.

Эффективность управления развитием карьеры сотрудников во многом зависит от того, каким образом принимаются решения о продвижении.

Решения о продвижении по службе являются важнейшими управленческими решениями и, следовательно, должны отвечать требованиям качества, эффективности и оптимальности.

Как отмечает Г. Десслер,^[38] на практике процесс продвижения по службе не всегда положителен как для работника, так и для организации. Несправедливость или секретность могут снизить его эффективность. При разработке системы принятия решений о продвижении важно определиться в следующем:

1. Необходимы четкие и конкретные критерии продвижения. Часто выбор стоит между выслугой и компетентностью. Г. Десслер считает, что лучшим вариантом является продвижение на основании компетентности, т. к. оно обеспечивает высокую мотивацию.

2. Важно иметь методику оценки компетентности. Сложность здесь заключается в том, что необходимо оценить не только наличный, но и потенциальный уровень компетентности, составить прогноз на будущее.

3. Третье важное решение: формальный или неформальный процесс. Зачастую руководители принимают решение о продвижении сотрудников на основании своих собственных интуитивных критериев. В этом случае сотрудники не знают, как нужно действовать, чтобы работодатель их повысил. Руководители, заинтересованные в повышении трудовой мотивации персонала и в развитии персонала проводят официальную гласную политику карьерного продвижения. Сотрудников уведомляют о вакансиях, критериях, которым должны соответствовать кандидаты.

4. Четвертое важное решение: вертикальное, горизонтальное или какое-либо другое продвижение.

По мнению Г. Десслера, динамику карьерных перемещений определяют два параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма работника.^[39] В связи с этим персонал можно разделить на четыре группы:

· учащиеся и новички имеют высокий потенциал продвижения, но низкий уровень профессионализма;

· у «звезд» то и другое высокие;

· «твердые середняки» отличаются высоким уровнем профессионализма, но имеют низкий потенциал продвижения (либо по причине личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

· «сухостой» имеет низкий уровень профессионализма и низкий потенциал продвижения.

Организации заинтересованы в том, чтобы минимизировать долю «сухостоя». Для этого важно оптимизировать процедуру набора и отбора кадров, а также совершенствовать работу с учащимися и новичками в направлении формирования и поддержания мотивации профессионального роста, создания условий для реализации их потенциала.

«Твердые середняки» и, особенно, «звезды» представляют собой наиболее ценные человеческие ресурсы. Необходимо проанализировать причины низкого потенциала продвижения «середняков» и по возможности предпринять меры по разрешению выявленных проблем. «Звезды» нуждаются в создании условий для непрерывного роста. Организации обычно заинтересованы в увеличении доли «звезд» среди своего персонала. Однако, если численность «звезд» превосходит возможности организации в создании условий для их самореализации и роста, это может привести к серьезным проблемам (повышению конкурентной борьбы, текучести кадров и т. п.).

Решения о служебном продвижении должны основываться на объективной, всесторонней оценке уровня профессионализма сотрудников и диагностике их потенциала.

Формирование карьерной среды желательно начинать с разработки системы служебно-профессионального продвижения.

По определению А. Я. Кибанова, служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.^[40]

Система служебно-профессионального продвижения представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организациях.

При этом различают два вида продвижения: продвижение руководителей (линейных и функциональных) и специалистов.

Таблица 14.