Кадровые процессы в системе управления карьерой
| Процесс | Действия |
| Оценка персонала. | · определение требований к сотрудникам, занимающим должности (личных и профессиональных качеств, знаний, целевых показателей профессиональной эффективности и т.д.); · определение соответствия существующего уровня профессионального развития персонала требованиям |
| Определение оптимальных путей развития карьеры на предприятии. | · определение оптимальных видов карьеры для различных специальностей предприятия; · составление карьерограмм для сотрудников различных специальностей; · определение мероприятий, способствующих планомерному развитию личных и профессиональных качеств сотрудников |
| Разработка процесса управление карьерой. | · регламентация процесса планирования карьеры для работников; · создание системы обучения работников: корпоративного учебного центра, университета и т.п.; · создание процесса регулярной оценки степени профессионального развития сотрудников; · создание кадрового резерва. |
Г. Г. Зайцев и Г. В. Черкасская отмечают, что кадровая политика развития карьеры зависит от типа отношений работодатель – работники.[22] Данные отношения прошли эволюцию, в которой можно выделить три этапа:
1. восприятие работника работодателем как товара (вещи), которую следует покупать как можно дешевле и использовать как можно более интенсивно;
2. осознание значения «человеческого фактора» и необходимости партнерства;
3. понимание того, что работник – необходимый, но специфический фактор производства, способный реализовать широкий спектр форм организационного поведения – от самоотверженного бескорыстного труда до террористических актов.
В современных организациях проявляются все три исторических типа взаимоотношений. Соответственно в условиях первого типа целенаправленная деятельность по развитию карьеры персонала практически не ведется: персонал заменяется по мере его «изнашивания». В условиях второго типа уделяется большое внимание обучению персонала, созданию условий для профессионального и должностного роста. И, наконец, в условиях третьего типа отношений кадровая политика уделяет внимание не только карьерному продвижению, но и профилактике девиантного поведения.
По мнению Н. Д. Стрекаловой и Г. К. Копейкина, кадровая политика организации в отношении развития карьеры может быть трех основных типов:[23]
· ориентированная на карьерный рост работника по типу «подготовил себе замену – переходи на более ответственную работу»;
· ориентированная на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу «дольше проработал – больше знаешь и можешь»;
· ориентированная на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции.
С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин, отмечают еще один тип политики, основанный на принципе «up or out»: или сотрудник переходит на новую иерархическую ступень в заранее оговоренные сроки (как правило, раз в 2-3 года), или он должен покинуть компанию.[24]
Возможности карьерного развития зависят от организационной культуры.[25] Пользуясь классификацией типов организационной культуры Ч. Хэнди, данный исследователь пришла к следующим выводам.
Культура личности, для которой характерно то, что основой власти является сила специалиста, не создает хороших условий для должностного роста, зато здесь приветствуется высокий профессионализм. Большое значение имеют неформальные отношения, т. е. имеются условия для центростремительной карьеры. Культура этого типа способствует текучести кадров среди амбициозных специалистов, стремящихся к руководящим постам. Такие специалисты вынуждены либо уходить в другие организации, либо создавать свои.
Культура власти (основой власти является владение ресурсами) создает благоприятные условия для вертикальной карьеры. Все карьерные ступени четко определены и прописаны. Профессионализм ценится не очень высоко: профессионалом быть не обязательно, достаточно знать схемы работы. Данная культура создает благоприятные условия для развития эгоцентризма, себялюбия, индивидуализма, жесткой конкуренции. Люди, обладающие альтруистическими наклонностями и ориентированные на профессиональную карьеру, почти не задерживаются в таких организациях.
Культура роли (бюрократическая) привлекает лиц, для которых социальный статус имеет большее значение, чем результаты деятельности. Вместе с тем она создает гораздо более благоприятные условия для профессиональной карьеры, чем культура власти.
Культура задачи (ориентированная на разработку и реализацию конкретного проекта) создает условия для всех типов карьеры. Вознаграждение напрямую связано с результатами деятельности. Для постоянных сотрудников прописаны ступени карьерного роста. Любой специалист имеет шанс выполнять роль руководителя в очередном проекте. Привлекаемые сотрудники преимущественно ориентированы на профессиональную карьеру.
Управление карьерой предполагает использования различных персонал-технологий: планирования карьеры, формирования кадрового резерва, деловой оценки и др.
Вопрос 2. Планирование карьеры персонала.
Планирование карьеры – это постановка карьерных целей и определение способов их реализации.
Планирование карьеры осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях.
Планирование на индивидуальном уровне направлено на составление плана карьеры для конкретного сотрудника на основании соотнесения его личных целей и потребностей с возможностями их реализации.
Планирование карьеры на организационном уровне – это определение организацией путей и направлений развития персонала.
Планирование карьеры на индивидуальном и организационном уровнях тесно взаимосвязано и представляет собой единый процесс. Каждый отдельный работник нуждается в компетентной помощи для осуществления анализа своих способностей и возможностей, развития навыков самостоятельного планирования карьеры, а также для разработки конкретных планов развития внутриорганизационной карьеры. Организация заинтересована в реализации потенциала сотрудников, удовлетворении значимых потребностей персонала, т. к. это обеспечивает лояльность, высокую трудовую мотивацию, снижает текучесть кадров и минимизирует вероятность проявления девиантного организационного поведения.
Планирование деловой карьеры предполагает, что с момента принятия работника в организацию и до его увольнения должны осуществляться непрерывное горизонтальное и/или вертикальное продвижение работника, а также рост его профессионализма. Работнику необходимо знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, а также то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на карьерное продвижение.
Карьерное продвижение предполагает должностной рост и ротацию.
Должностной рост – это замещение должностей более высокого уровня.
Ротация – это перемещение работника «по горизонтали» на должности того же уровня, смена содержания деятельности.
К системе продвижения относят также участие во временных творческих группах, стажировки, различные формы внутриорганизационного и внеорганизационного обучения.
Основными задачами при планировании внутриорганизационной карьеры являются следующие (таблица 10):
Таблица 10.
Задачи планирования карьеры
| Субъекты планирования карьеры | ||
| Сотрудник | Сотрудник | Сотрудник |
| Самоанализ карьерных целей, потребностей, интересов. | Информирование сотрудников о возможностях развития внутриорганизационной карьеры. | Консультирование подчиненных по вопросам планирования индивидуальной карьеры. |
| Анализ возможностей карьерного продвижения. | Организация обучения планированию карьеры. | Консультирование кадровой службы. |
| Разработка оперативного и стратегического плана развития карьеры на основании соотнесения целей и потребностей с возможностями карьерного развития. | Проведение диагностики деловых и личных качеств сотрудников. | Участие в качестве экспертов в деловой оценке сотрудников. |
| Консультирование сотрудников по вопросам планирования индивидуальной карьеры. | ||
| Разработка карьерограмм и планов развития внутриорганизационной карьеры, планов стажировок, обучения, работы с резервом и т. п. |
Основой планирования карьеры является стратегическое и текущее планирование трудовых ресурсов с учетом прогноза развития организации. Процесс планирования карьеры тесно связан с подбором, отбором, деловой оценкой и аттестацией персонала.
Одной из важнейших проблем при планировании карьеры является согласование интересов сотрудника и организации. Для решения этой проблемы К. Бернсом и К. Магнуссом была разработана синергетическая модель планирования карьеры.[26]
Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический (рис.18).
Рис. 18. Модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса
Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 11. При планировании карьеры движение осуществляется от философского видения к стратегическим планам и затем к практическим нуждам.
Таблица 11.
Уровни планирования карьеры
Задача синергетической модели – согласование развития карьеры сотрудника и развития организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий своего процветания.
Рис. 19. Процесс планирования карьеры
Результатом планирования карьеры на индивидуальном уровне являются планы карьеры, составленные для отдельных сотрудников.
Индивидуальный план карьеры – это документ, в котором представлен вариант (варианты) профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации.
План карьеры (часто называемый также планом карьерного роста или карьерного развития) обычно включает:
· перечень должностей, которые может замещать сотрудник, а также на которых проводятся стажировки и временное исполнение обязанностей;
· процедуры деловой оценки;
· виды внутриорганизационного и внеорганизационного обучения.
В план можно также включать участие в кадровых конкурсах, прохождение процедур отбора и подготовки кадрового резерва.
Ю. Г. Одегов рекомендует указывать в плане:[27]
· общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование, стаж работы в должности и в занимаемой должности);
· заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
· результаты последнего собеседования, а также оценки профессионализма и личностных качеств;
· сведения о предшествующей подготовке;
· срок, на который составлен план (с какого по какой год);
· другие сведения, представляющие интерес.
В идеале индивидуальные планы карьеры должны быть составлены для всех сотрудников организации. На практике карьерные планы обычно разрабатываются для руководителей и специалистов (по ключевым должностям и специальностям). Чаще всего планы карьеры составляются для молодых специалистов.
Иногда индивидуальные планы развития карьеры какой-либо группы сотрудников, например, членов резерва, объединяются в единый план.
Пример представлен в таблице 12.
Таблица 12.
План карьерного роста руководителей и специалистов[28]
| № п/п | Фамилия, имя, отчество | Год рождения | Должность, время ее занятия | Потенциал развития карьеры через | ||
| 5 лет | ||||||
| 1. | Козлов Федор Иванович | Ведущий специалист с 15.06.2012 г. | Начальник сектора | 1. | Козлов Федор Иванович | |
| 2. | Сидоров Иван Петрович | Главный специалист с 27.04.2013г. | Главный специалист | 2. | Сидоров Иван Петрович |
План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным. Как показывает практика, краткосрочный план чаще всего разрабатывается на 1-2 года, среднесрочный – на 3-5 лет (чаще всего на межаттестационный период), долгосрочный – на период свыше 5 лет.
Ю. Г. Одегов рекомендует планировать карьеру на срок 2-10 лет, т. к. адаптация к новой должности длится 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда.[29]
По мнению И. В. Машуровой, при составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:[30]
· рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в структурных подразделениях;
· определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
· оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом и др.;
· предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;
· учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.
Карьерные планы разрабатываются сотрудниками совместно с кадровыми службами и руководителями подразделений.
Карьерный план является результатом согласования интересов и возможностей как сотрудника, так и организации. План разрабатывается с учетом потребностей, интересов, способностей, склонностей работника и направлен на обеспечение его профессионального развития и максимально полной самореализации. План не должен навязываться работнику.
Таким образом, для разработки плана необходимо осуществить:
· глубокий и всесторонний анализ потребностей/ интересов сотрудника, его личностных качеств, способностей и склонностей, а также возможностей их реализации;
· постановку четких и конкретных карьерных целей сотрудника;
· согласование интересов сотрудника и организации в карьерном развитии.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
Таблица13.
Распределение обязанностей между субъектами карьерного планирования
| Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
| Сотрудник | · Первичная ориентация и выбор профессии. · Выбор организации и должности. · Ориентация в организации. · Оценка перспектив и проектирование роста. · Реализация роста. |
| Менеджер по персоналу | · Оценка при приеме на работу. · Определение на рабочее место. · Оценка труда и потенциала сотрудников. · Отбор в резерв. · Дополнительная подготовка. · Программы работы с резервом. · Продвижение. · Новый цикл планирования. |
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер) | · Оценка результатов труда. · Оценка мотивации. · Организация профессионального развития. · Предложения по стимулированию. · Предложения по росту. |
Разработка карьерного плана требует серьезной подготовки, которая включает не только аналитическую (диагностическую) часть, но и обучающую, т. к. для правильного планирования карьеры необходимы специальные навыки.
Организуя процесс планирования карьеры, следует также помнить о том, что планы по мере их осуществления требуют постоянной корректировки. В план желательно включать этапы оценки результатов карьерного развития.
Это учтено в пятишаговой схеме формального планирования карьеры Дж. Шермерорна, Дж. Ханта и Р. Осборна.[31] Согласно данной схеме, процесс планирования карьеры начинается с оценки сотрудника (1-й этап), затем идет анализ его возможностей (2-й этап), отбор задач карьеры (3-й этап), выбор стратегий достижения целей (4-й этап) и оценка результатов (5-й этап). Процесс периодически повторяется, что позволяет конструктивно пересматривать карьерный план.
Основой планирования индивидуальной карьеры может быть построение индивидуального профиля значимых компетенций. Компетенции – это индивидуально-личностные характеристики, знания, умения, навыки, модели поведения сотрудника, его ценности и мотиваторы.[32]
С. В. Иванова считает целесообразным определить следующие группы компетенций:
· исходные компетенции, т. е. компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;
· компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;
· компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям.
Для определения зон развития необходимо сопоставить реальный профиль компетенций сотрудника с идеальным. При этом анализируется следующее:
1. Какие характеристики реального сотрудника совпадают с идеальным профилем.
2. Какие характеристики реального сотрудника превосходят идеальный профиль.
3. Какие характеристики реального сотрудника не достигают идеального профиля.
4. Какие характеристики реального сотрудника противоречат идеальному профилю.
При разработке плана следует ставить следующие задачи:
· развить те характеристики, которые не достигают оптимального уровня;
· поддерживать и развивать те навыки, которые превосходят текущие обязанности, за счет вовлечения в специальные проекты;
· оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью соответствуют его нынешней работе.
Для планирования карьеры разработаны различные технологии, которые можно условно разделить на следующие группы:
1. технологии эффективной самопрезентации (портфолио карьерного продвижения);
2. технологии определения оптимального карьерного пути (карьерограммы, карты карьеры);
3. технологии оптимизации постановки карьерных целей и процесса разработки планов карьеры («Сценарий анализа карьеры и разработки личного плана развития», технологии разработки плана карьеры А. Я. Кибанова, В. Сандерса, С. Д. Резника, Г. Г. Зайцева, Н. Карр-Руфино и др.).
Самой известной из технологий планирования карьеры является разработка карьерограмм. Данная технология применяется преимущественно для стратегического планирования должностной карьеры.
Карьерограмма - это документ, в котором в наглядной (графической) форме представлен оптимальный карьерный путь к должностям высшего звена управления, а также другим ключевым должностям организации или предприятия. Карьерограмма обычно охватывает временной период в 10 лет и более.
На рисунке 20 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу.
Рис. 20. Карьерограмма менеджера по персоналу
Карьерограмма– кадровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направлений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения.
Карьерограмма состоит из четырех разделов.
Первый раздел. В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации.
Второй раздел. Формулируются требования, которые должен выполнить работник, чтобы продвинуться по ступеням должностного и профессионального роста. Например, какое образование (или дополнительную квалификацию) ему необходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ и с каким качеством выполнить, чтобы получить поощрение, и т. д.
Третий раздел. Фиксируются обязательства администрации относительно профессионального роста и карьерного продвижения работника. Например, организация гарантирует обеспечение повышения квалификации (причем это возможно как путем внутрифирменного обучения, так и с помощью стажировок в головном офисе компании, если речь идет о филиале), оплату (полную или частичную) участия сотрудника в тренингах и профильных семинарах. Или еще один пункт обязательств: руководство организации гарантирует в случае успешного прохождения конкурса профессионального мастерства зачисление сотрудника в кадровый резерв с предоставлением ему вышестоящей должности в конкретные сроки.
Четвертый раздел. Отмечаются меры поощрения (премии, бонусы, преференции) или наказания (санкции) за выполнение или невыполнение самим работником предъявляемых к нему требований со стороны организации и с другой стороны – за нарушение обязательств, взятых перед работником администрацией.
Карьерограммы обычно разрабатываются для должностей руководителей высшего звена. Желательно, чтобы карьерограмма отражала не только должностное продвижение, но и процесс повышения образовательного уровня. Карьерограмма может представлять не один, а несколько путей достижения предполагаемой должности.
При разработке карьерограммы следует ответить на вопросы:
· какие знания и навыки необходимы кандидату для успешного исполнения данной должности? Где он их может приобрести: в каких учебных заведениях и при выполнении какой работы?
· какой опыт работы важен для эффективной деятельности в данной должности? В каких подразделениях, на каких должностях?
· какие деловые качества необходимо развивать? Какие виды трудовой деятельности и какие формы обучения этому способствуют?
Карьерограммы служат основой для разработки индивидуальных планов развития карьеры.
Планирование карьеры персонала требует особого внимания по стороны руководства и кадровой службы организации. От того, насколько профессионально решаются данные задачи, зависит не только успешность развития карьеры. Планирование карьеры оказывает значимое влияние на уровень трудовой мотивации, текучесть кадров, лояльность персонала.
Р. У. Монди, Р. М. Ноу и Ш. Р. Премо дают следующие рекомендации по планированию карьеры персонала:[33]
1. Прежде всего необходимо активно развивать имеющиеся способности и поддерживать сформированные карьерные ориентации. Человек более охотно участвует в том, к чему психологически готов и к чему у него есть предрасположенность.
2. В то же время важно предлагать сотрудникам новые карьерные пути.
3. Некоторые, наиболее выдающиеся, сотрудники не рассматривают традиционную вертикальную карьеру как привлекательную для себя. Многие считают работу, которой заняты, бесперспективной и ищут выход из данной ситуации.
4. Желательно развивать такие карьерные пути, которые не имеют географических (пространственных) границ. Развитие не должно ограничиваться какой-то узкой частью компании/организации.
5. Особое внимание следует уделять преодолению всех видов дискриминации (женщин, представителей национальных меньшинств).
6. Следует способствовать удовлетворению значимых потребностей персонала, напрямую не связанных с профессиональной деятельностью (связанных с семьей, укреплением здоровья, личным развитием). Это повышает лояльность персонала, удовлетворенность трудом.
7. Необходимо помнить, что на профессиональное развитие наибольшее влияние оказывает сама работа. Каждый вид трудовой деятельности требует определенных знаний и навыков, предлагает определенные вызовы. Повышение качества работы способствует профессиональному росту.
8. Не следует забывать, что планирование карьеры персонала важно и потому, что способствует повышению трудовой мотивации и снижению текучести кадров. Люди, убежденные в том, что организация заинтересована в их карьерном развитии, проявляют большую приверженность организации.
9. Важное значение имеет определение потребностей сотрудников в обучении.
При разработке программ планирования карьеры необходимо основываться на данных планирования и прогнозирования трудовых ресурсов.
Планирование карьеры тесно связано также с решением задач профилактики девиантного организационного поведения и управления стрессами.
План развития карьеры персонала организации может включать следующие разделы:
· исследование проблем карьерного развития персонала;
· разработка карьерограмм;
· разработка портфолио карьерного продвижения (молодых специалистов, стипендиантов, сотрудников, обучающихся в вузах заочно и т. п.);
· стимулирование развития карьеры;
· формирование и подготовка резерва (основного и молодежного);
· разработка программ обучения планированию карьеры;
· организация индивидуального консультирования по вопросам развития карьеры;
· управление стрессами, связанными с карьерой.
Планирование карьеры на организационном уровне должно носить регулярный характер и быть согласованным с планами проведения подбора и отбора кадров, аттестации, программами повышения трудовой мотивации, а также с социальными программами организации.