Формы и способы воздействия руководителей на подчиненных

Руководитель имеет власть над подчиненными, но возможна и власть подчиненных над руководителем, когда он зависит от имеющейся у них информации, а также неформальных их отношений с людьми других подразделений. Власть — это возможность оказывать влияние на людей, изменять их поведение. Делегирование — это способ разделения власти.

имеются следующие формы власти:

1. Утилитарная, т. е. власть, построенная на сильной мотивации.

2. Авторитарно-нормативная, т. е. исполнитель признает право руководителя отдавать приказы и свой долг исполнять их.

3. Объединенная власть, когда нормы устанавливаются группами людей и все обязаны их выполнять.

Влияние может быть эмоциональным и осознанным. В свою очередь, эмоциональное влияние подразделяется на энергетическое и подражательное. Энергетическое характеризуется передачей эмоционального состояния от одного к другому. Подражательное влияние — это копирование действий, поступков, манеры поведения и способа мышления других лиц.

Осознанное влияние подразделяется на внушение, убеждение, просьбу, подкуп и приказ.

Внушение — это неаргументированное активное воздействие руководителя на пассивного подчиненного. Оно эффективно при большом авторитете руководителя.

Убеждение — это логичное воздействие на подчиненных, которые активны. Оно может быть эффективным с учетом следующих путей:

1. Воздействие на потребности или интересы подчиненного.

2. Создание атмосферы доверия и уверенности.

3. Просьба большего, чем необходимо.

4. Показ заинтересованности к потребностям подчиненного.

5. Изложение своей точки зрения последним.

При убеждении следует прибегать к следующим аргументам: традиции, большинства, авторитета другой личности, к своему авторитету, к мировому опыту, к психологии подчиненного.

Для обеспечения положительного влияния на подчиненных следует использовать следующие приемы:

1. Подавление подчиненного выдержкой и спокойствием.

2. . Концентрация внимания на одном из подчиненных.

3. Изменение мнения о подчиненном, которого руководитель недолюбливает.

4. Доверие подчиненному, который им не пользуется в коллективе.

5. Авансированная похвала.

6.Предложение подчиненному поставить себя на место руководителя.

Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны.

Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.

Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.

Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.

Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.

Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.

Формы влияния руководителей на подчиненных в организации

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Руководитель имеет власть над подчиненными, но возможна и власть подчиненных над руководителем, когда он зависит от имеющейся у них информации, а также неформальных их отношений с людьми других подразделений. Власть — это возможность оказывать влияние на людей, изменять их поведение. Делегирование — это способ разделения власти.

Имеются следующие формы власти:

1. Утилитарная, т. е. власть, построенная на сильной мотивации.

2. Авторитарно-нормативная, т. е. исполнитель признает право руководителя отдавать приказы и свой долг исполнять их.

3. Объединенная власть, когда нормы устанавливаются группами людей и все обязаны их выполнять.

Влияние может быть эмоциональным и осознанным. В свою очередь, эмоциональное влияние подразделяется на энергетическое и подражательное. Энергетическое характеризуется передачей эмоционального состояния от одного к другому. Подражательное влияние — это копирование действий, поступков, манеры поведения и способа мышления других лиц.

Осознанное влияние подразделяется на внушение, убеждение, просьбу, подкуп и приказ.

Внушение — это неаргументированное активное воздействие руководителя на пассивного подчиненного. Оно эффективно при большом авторитете руководителя.

Убеждение — это логичное воздействие на подчиненных, которые активны. Оно может быть эффективным с учетом следующих путей:

1. Воздействие на потребности или интересы подчиненного.

2. Создание атмосферы доверия и уверенности.

3. Просьба большего, чем необходимо.

4. Показ заинтересованности к потребностям подчиненного.

5. Изложение своей точки зрения последним.

При убеждении следует прибегать к следующим аргументам: традиции, большинства, авторитета другой личности, к своему авторитету, к мировому опыту, к психологии подчиненного.

Для обеспечения положительного влияния на подчиненных следует использовать следующие приемы:

1. Подавление подчиненного выдержкой и спокойствием.

2. Концентрация внимания на одном из подчиненных.

3. Изменение мнения о подчиненном, которого руководитель недолюбливает.

4. Доверие подчиненному, который им не пользуется в коллективе.

5. Авансированная похвала.

6. Предложение подчиненному поставить себя на место руководителя.

Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны.

Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.

Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.

Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.

Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.

Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:

Содержание и виды управленческих решений.

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевре­менности управленческих решений зависит эффективность уп­равления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответ­ственная работа. Необходимость принятия решений сопровож­дает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. По­скольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понима­ние природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каж­дого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера яв­ляется его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и кон­тролю. Выработка и принятие решений — это творческий про­цесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1) выработку и постановку цели;

2) изучение проблемы;

3) выбор и обоснование критериев эффективности и воз­можных последствий принимаемых решений;

4) рассмотрение вариантов решений;

5) выбор и окончательное формулирование решения;

6) принятие решения;

7) доведение решений до исполнителей;

8) контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как резуль­тат управленческой деятельности. Управленческое решение рас­сматривают как основной вид управленческого труда, совокуп­ность взаимосвязанных, целенаправленных и логически после­довательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в об­становке определенности, или в обстановке риска (неопреде­ленности).

В условиях определенности менеджер более или менее уве­рен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неоп­ределенности) максимум, что может сделать менеджер, — опре­делить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторя­ющиеся;

• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные;

• по сложности: простые и сложные;

• по жесткости регламентации: контурные, структурирован­ные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизитель­но обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Струк­турированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может про­являться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритми­ческие решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управ­ленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и ра­циональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обя­занности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель ор­ганизационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограм­мированном решении число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных органи­зацией. Незапрограммированные решения принимаются в но­вых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопря­жены с неизвестными факторами. К числу незапрограммиро­ванных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запро­граммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуи­ции ("на глазок"). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостинич­ной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1) степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);

2) содержание (юридические, экономические, технические и др.);

3) количество лиц, участвующих в принятии решения (груп­повые и индивидуальные);

4) уровень управления (высший, средний, низший);

5) количество целей (одноцелевые и многоцелевые).