Методы социологических исследований

Решение проблем относительно работающих в организации. Решение проблем заинтересованных рабочих в осуществлении плана работ и другое. Проведение социологических исследований: характер взаимоотношений, о типе культуры.

Методы социологического исследования:

· интервью,

· анкеты,

· наблюдение и самонаблюдение,

· изучение документов.

С целью выработки новых методов мотивации.

Общенаучные методы — на которых строятся остальные методы. Конкретные и специфические методы: их больше, чем управленческих задач, работ.

Методы управления можно классифицировать по группам:

1. методы, связанные с управлением функциональными подсистемами организации;

2. методы выполнения функций управления;

3. методы принятия управленческих решений.

1. Функциональные подсистемы (функциональная структура, схема в лекциях). Необходимо при управлении учитывать специфику в постановке целей, составе работ и др.

а) (м анализ, планирование, методы деловой карьеры, методы оплаты труда).

б) группы методов управленческих технологий — методы контроля качества, методы факторного анализа, функционального анализа, сырья и готовой продукции, методы изучения операций, методы учета расходов.

Методы прогнозирования: дерево проблем, дерево решений, метод экстраполяции, метод мозговой атаки, метод Дельфи, метод сценариев и др., регрессионного анализа.

Методы мотивации и организации: организационно-распорядительные методы, экономические методы, социально-психологические методы.

3 группы мотивов:

Потребности

Интересы

Мотивы поведения

Чувство долга, Мотив авторитета Материальные

хозяина власти (дисциплины, мотивы (физические,

духовные, социально- организованности) социально-

психологические психологические и

духовные)

Группы методов управления

Организационно- Экономические Социально-психоло-

распорядительные (теория игр, плани- гические

(административные) рование) авторитет (убеждение)

указы, приказы и др.

По виду воздействия

Прямое Косвенное

2. Функция координации: с помощью обратной связи или функции контроля, мотивации.

Группа методов коммуникации — связываются руководители различных и одного уровня, чтобы передавать информацию.

· Методы межличностных отношений;

· Методы сбора, обработки и передачи информации.

Функция контроля:

От характера операций зависит выбор метода:

· учетные операции;

· аналитические операции;

· контрольные операции;

Учетный контроль — метод статистического учета: метод сбора, обработки, интеграции информации, метод бухгалтерского учета.

У каждой организации свой контроль.

3. Методы принятия управленческих решений. Совокупность этапов и процедур декомпозиции, моделирования.

а) постановка проблемы — метод сравнения, факторный анализ;

б) решение проблемы — методы сбора информации;

в) выбор решений;

г) осуществление этого выбора.

Организации выполнения принятых решений:

I. Обеспечивают достоверность и наиболее полное описание проблемы, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию.

Методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, методы факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования, в том числе имитационного.

II. Разработка вариантов ее разрешения.

Вопросы:

Что произошло?

По каким причинам произошло?

Как можно решить проблему?

С помощью каких управленческих действий?

Информация — действенная, конструктивная, как перейти в состояние целевое.

Используются креативные методы управления — творческие, созидательные.

Группой или индивидуально.

метод номинальной групповой техники, метод Дельфи, метод мозговой атаки (штурма).

Метод номинальной групповой техники — принцип ограничения межличностных коммуникаций. Индивидуальная работа каждого члена без совещания. Затем каждый делает доклад своего проекта, затем проводится рассматривание всех проектов (без обсуждения и критики).

Затем каждый самостоятельно составляет ранговый вид оценки предложений.

Плюсы: Работают и совместно, и индивидуально, имеется возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи. Когда требуется участие высококвалифицированных специалистов по данной проблеме, когда невозможно собрать специалистов в одном месте, специалистом запрещено общаться.

1 этап — специалистам представляется проблемная ситуация, это могут быть вопросы или перечень детально сформулированных вопросов по данной проблеме.

2 этап — каждый специалист отвечает на вопросы и посылает ответы в центр не подписываясь.

3 этап — получив ответы, составляется интегральный документ, где отражаются все предложенные варианты.

4 этап — специалистам обратно отсылаются документы. Затем специалисты выбирают вариант.

5 этап — документы возвращаются в центр, затем составляется еще один интегральный документ.

И так далее, пока их решения наиболее полно не сойдутся на варианте.

Минусы: больше времени и затрат.

Плюсы: сужается круг рассматриваемых альтернатив.

Концепция «эквифинальности» — посмотреть.

Для разработки новых идей и решений может использоваться получивший широкое распространение (в том числе и в нашей стране):

Метод мозговой атаки — групповой метод, эксперты ознакомлены с ситуацией заранее. Каждый эксперт может высказывать различные мнения по этому поводу (идеи), их необязательно обосновывать (метод актива). Никому нельзя критиковать, оценивать и анализировать высказанную идею. Через 1 час с небольшим, на магнитную ленту — разная направленность, результативность, разный характер человека. Затем их фиксируют, расшифровывают. Формируется список идей. Обрабатываются предложения — различными методами: метод Дельфи (скорректированный) или другими.

III. Методы выбора решений.

Определить критерии выбора.

Методы экономико-математические — формулирование целевой функции и расчет по ней каждого варианта, затем принимается наиболее лучший вариант (лучшего нет) — задача на оптимизацию — оптимизируется выбор (прибыль, доход, производительность, эффективность). Минимизация затрат, потерь от брака.

Метод оптимальной загрузки оборудования, раскрой материала, складирование запасов.

Некоторые решения нельзя структурировать, т.к. много переменных, то используется:

Метод системы взвешенных критериев:

Пример: разные условия поставки, разные скидки, региональное расположение. Варианты поставок. Необходимо выбрать основные критерии для поставщиков (их оценки). Необходимо взвесить по отношению к главному критерию.

Критерий выбора	Вес, балл		Варианты фирмы
Цена			А	В	С	D
Условия поставок
Географическое положение
Скидки, льготы
Качество
Статус фирмы

Применяется при снижении себестоимости продукции.

Важна последовательность, в которой рассматриваются эти варианты. Потому что при нахождении варианта удовлетворяющего этим критериям, остальные варианты прекращают рассматривать.

IV. Методы организации выполнения решения:

· метод сетевого планирования (дает хорошие результаты);

· метод Перт;

· метод дерева решений;

· метод контроля.

Метод сетевого планирования может выявить недостатки разработанного решения.

Одновременно применяют несколько методов управления, которые должны быть согласованы между собой. Креативные — мало структурированные.

Организационная структура

Внешняя организационная структура — в зависимости от организационно-правовой формы (частная, коллективная, государственная собственность).

Внутренняя организация:

· объект управления (аппарат производства);

· субъект управления (аппарат управления).

Формы объединения фирм (структура):

1. вертикально-интегрированная фирма — один вид продукции выпускают; имеют технологическую связь.

2. горизонтально-интегрированное предприятие — несколько производств, технологически не связанных друг с другом (холдинги — собственность и управление). Структурированы по признакам:

· продукты (продуктовая структура) — производят несколько продуктов;

· территориальная структура фирма — обслуживание конкретного рынка;

· потребительская структура — обслуживается определенная группа покупателей;

· филиальная структура.

Аппарат управления

Организационная структура управления (ОСУ) — совокупность или система элементов, между которыми установлены устойчивые взаимосвязи.

В качестве элементов (звенья – отдельно, ступени (в целом)):

· отдельные работники;

· сектора, отделы, управления, департаменты, комиссии и т.д.

Процесс производства

Управленческое решение

Процесс управления

Для реализации функций управления создается ОСУ.

Она должна соответствовать структуре производства. Не должен остаться без управления ни один из элементов структуры производства.

Структура управления и функции управления тоже неразрывно связаны:

Какова структура объекта управления

состав функций управления (первичная) -> сущность ОСУ.

организационная структура управления (вторичная).

Осу должна отражать линейно-функциональные связи.

Горизонтальные — подчинение нижестоящих вышестоящим (осуществляется координация). Содержание: трудоемкость, за какие результаты и как он отвечает, какая ответственность.

Df: Организационная структура управления — сознательно формализованная структура постов и ролей.

Принципы эффективной ОСУ

ОСУ является эффективной, если она способствует сотрудничеству работников управления в достижении целей организации.

1. Принцип единства целей.

2. Если она способствует достижению елей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Принцип эффективности включает:

3. индивидуальное и групповое удовлетворение ОСУ должно обеспечивать удовлетворение от работы: когда не допускаются ошибки, потери, каждый из работников управления знает, где он находится, кому он подчиняется, и кто ему подчиняется. Работник управления принимает участие в решении проблемы. Каждый должен знать свои возможности карьеры.

Критерием эффективности ОСУ является конкурентоспособность, можно добиваться большего престижа, снижаются издержки производства, насколько экономична ОСУ (особое расширение по горизонтали (закон Паркинсона)).

4. При формировании необходимо соблюдать пределы диапазона управления — количество подчиненных, которым может управлять руководитель. На высшем уровне организации — от 4 до 8 человек; на среднем — от 8 до 15; на низшем уровне управления — до 100 человек.

Это зависит от:

1. Характера управленческого труда (бригадир — работа одного направления (одинаковая)). Чем выше уровень, тем меньше специализации.

Он может быть посчитан, но не точно. Для каждого случая необходимо определить диапазон, а не для предприятия.

Условия для диапазона:

· какие условия для каждой встречи;

· как происходят встречи.

В основном проб и ошибок. В 33 году Гран-Кунаса — статья по управлению. Анализ связи «подчиненный — руководитель». Вывел математически формулу, что сложность управления возрастает в геометрической прогрессии с ростом числа подчиненных.

3 вида должностных связей по «теории связей»:

· прямая единичная связь;

А

В, С, D

· прямая групповая связь (со всем сразу или в присутствии другого);

А

В, С, D

Рассматриваются комбинации подчиненных, которые осуществляют связь с руководителем: В-С, В-D, С-В, С-D, D-B, D-C, B-C+D, C-B+D, D-C+B. Различие есть, создается психологическая ситуация, которая отличается от любой вышеуказанной.

· перекрестная связь.

Когда подчиненные работают друг с другом (6 связей):

1. В-С, В-D;

2. C-B, C-D;

3. D-B, D-C.

Разработал формулу определения числа всех видов должностных связей:

N — число связей,

n — количество подчиненных,

2:6; 5:100; 6:222 связи.

Минусы: не учитывается жесткость связей.

Главное для руководителя — время, затрачиваемое на связи и частота этих связей. Главная задача руководителя заключается в принятии правильного решения для данной ситуации. Больше времени уделять стратегии развития фирмы.

Факторы частоты или временная нагрузка должностных связей:

· личные качества руководителя: быстро понимать суть дела, способность поддерживать нормальные отношения с людьми (он не должен чувствовать разницу между людьми), должен уметь завоевывать авторитет у своих подчиненных (должность = авторитет). Руководитель должен требовать от подчиненных профессиональной подготовленности.

· делегирование полномочий (контроль и координация за руководителем остаются).

· планирование своей деятельности (особенно мелких предприятий), на крупных предприятиях имеется человек, занимающийся планировкой для генерального директора.

· использование технических средств связи.

Объем личных контактов руководителя должен быть таким, чтобы оставалось время для стратегического управления.

Структуризация ОСУ

· по количественному признаку — при построении кланов, армий, племен. Определяет, сколько и на каком уровне должны подчиняться тому или иному руководителю (декан-десятник). Применяется, когда занимаются примитивным трудом (ручным, физическим) в организации. В России до сих пор применяется (снижает уровень производительности, технологической системы).

· по временному признаку — на низшем уровне управления, как и предыдущий. Производство технологически непрерывное.

· по функциям — все то, чем занимается предприятие (потребительная стоимость):

1. производство;

2. финансирование (на накопление);

3. реализация.

Рэйгономика — предложение формирует спрос. Отдел управления сбытом, отдел управления финансами и другие берутся за основу всей структуры организации. Производится деление на линейные и функциональные подразделения. Функциональные подразделения — готовят решение. Линейные — непосредственное управление осуществляют объекты управления (принимают и осуществляют это решение); функции объекта управления: производство, сбыт, финансы. Финансы делятся на второстепенные и первостепенные (производство, сбыт, финансы). Возможны производные отделы в случае широты диапазона управляющего.

Плюсы этой структуризации: логичность формирования тех или иных структурных подразделений. Свойство: «затушевывать» цели предприятия в целом — работники специализированных подразделений — им бывает трудно воспринимать деятельность предприятия в целом. Противоречие интересов приводит к срыву, затрудняет интеграцию подразделений. Способствует росту производительности труда (специализация): упрощает профессиональную подготовку (Типовая функциональная группировка).

· по территориальному признаку. Плюсы: ответственность возлагается на более низкий уровень; улучшается координация действий в рамках региона; возможность учитывать местные интересы; внимание к локальным рынкам. Минусы: требуется большое число управляющих широкого профиля, снижается экономичность управления, ухудшается контроль (его возможность). Хороша для крупных фирм.

· по продукту. Используется крупными предприятиями, выпускающими широкий круг изделий. Несколько видов продукции — более эффективно при рыночных условиях.

· по технологическому процессу (оборудованию). Этапы: создаются структурные подразделения для этапов технологического процесса (участок подготовки сырья). Участки в соответствии с оборудованием.