Современная теория организации.

Этапы развития теории организации.

Управляемые системы и их особенности.

Основные понятия управления

Управлением в широком смысле называется деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их дезорганизации и приведение в новое состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды.

Данное определение подчеркивает, что в объективном мире выделяют три основных компонента: неживая природа, живая природа, человеческое общество. В соответствии с этими тремя областями объективного мира выделяют три основных класса управления:

− управление в неживой природе;

− управление в организмах (живой природе);

− управление в обществе.

Каждый из этих классов управления включает несколько видов управления.

Так, управление в неживой природе включает в себя: управление физическими телами (солнце притягивает планеты системы) и процесс управления в созданных человеком технических системах (автоматическая система управления производственными процессами; станок с числовым программным управлением).

В организмах также имеются различные процессы управления (мозг управляет работой тех или иных органов; процесс фотосинтеза у растений).

Управление в обществе иначе называется социальным управлением. Социальное управление включает две основные группы управления: управление индивидуальной трудовой деятельностью и управление коллективной деятельностью людей.

В свою очередь управление коллективной деятельностью имеет много разновидностей сфер управления. Важнейшие из них – управление в организациях, т.е. экономическое, производственно-хозяйственное и предпринимательское управление (рис. 1.1).

При анализе этой первой, наиболее укрупненной классификации управления, следует изучать как общие черты, объединяющие все классы управления, так и специфические черты присущие каждому классу управления в отдельности. Ведущее место в этом анализе принадлежит специфическому, особенному, а опираясь на общие закономерности можно лучше уяснить сущность каждого конкретного класса управления.

К общим признакам управления (присущим всем трем классам управления) относятся: наличие динамической системы; причинная связь отдельных элементов входящих в систему; наличие управляющей и управляемой подсистем и управляющего параметра; усилительная способность системы (т.е. способность существенно изменяться под влиянием самых малых воздействий); хранение, передача и преобразование информации; обратная связь элементов системы, целенаправленность управления; общая схема всех процессов управления.

Рис. 1.2. Общая схема процессов управления

В общую схему управления входят (рис. 1.2):

- объект, которым управляют (станок, предприятие, акционерное общество и т.д.);

- управляющий орган (человек, аппарат управления, какое-то техническое устройство);

- исполнительный орган, обеспечивающий воздействие на объект управления (звено аппарата управления, выполняющее исполнительскую деятельность; приводное техническое устройство).

В процессе управления управляющий орган получает некоторую информацию о состоянии управляемого объекта и о состоянии внешней среды, в которой находится и с которой непосредственно связан управляемый объект. Полученная информация анализируется и систематизируется управляющим органом. На её основе вырабатывается управляющая информация; в социальном управлении – принимается управленческое решение. Исходя из выработанной управляющей информации или принятого управленческого решения, исполнительный орган осуществляет управленческое воздействие на управляемый объект, для его перевода или поддержания его в нужном состоянии.

Другими словами, управление включает в себя сбор, анализ и обработку информации о состоянии объекта и внешней среды, выработку на этой основе управляющей информации и осуществление эффективного управленческого воздействия, для перевода объекта управления в нужное состояние.

Таким образом, всякое управление – это процесс целенаправленного воздействия на объект управления, с целью перевода его в новое желаемое состояние или для поддержания его в каком-то установленном положении. Такое воздействие бывает целенаправленным только тогда, когда оно соответствует законам развития данного объекта управления.

Грубое нарушение этой схемы в любом звене приводит к тому, что процесс престаёт быть управляемым. Если, например нечем управлять, то и не нужен управляющий орган. Отсутствие органа управления свидетельствует об отсутствии управления, то есть о стихийном развитии процесса.

Если управляющий орган не получает информацию об объекте управления и внешней среде, или получает недостаточно объективную, несвоевременную и неполную информацию, то управляющее воздействие может оказаться неэффективным и даже вредным. Исполнительный орган должен оперативно осуществлять воздействие на управляемый объект. Например, если водитель автомобиля принял решение затормозить у перекрестка, а управляющие воздействие (нажатие педали тормоза) запоздало, то может произойти дорожно-транспортное происшествие.

Общие законы всякого управления изучаются такими науками, как теория систем, кибернетика, теория организации и др. Черты, присущие всем видам управления, можно разделить на две группы: 1) статистические черты – свойственные форме и структуре управления и 2) динамические – свойственные процессу управления.

Понятие организации

Почти все виды деятельности людей связанны с различного рода организациями – промышленными, торговыми, транспортными, страховыми, государственными учреждениями, общественными объединениями и т.д. Организации могут быть: крупные, средние, малые, постоянные или временные и т.д. Люди либо являются членами этих организаций либо постоянно вступают с ними в контакт.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей). Организация составляет основу менеджмента, она обусловливает обособление управленческой деятельности в самостоятельную область [26].

Обязательные требования, которым должна удовлетворять организация, следующие:

- наличие как минимум 2-х людей, которые считают себя частью этой организации;

- наличие хотя бы одной цели (т.е. желаемого конкретного результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Требования к организации

Организация, которая имеет только одну общую цель, считают простой. Организацию, которая имеет набор взаимосвязанных целей, разделяемых и признанных всеми ее членами, относят к сложной организации. Современная управленческая деятельность редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Управление экономикой – это управление сложными организациями. Это обусловлено тем, что любая фирма или предприятие объединяет большое количество структурных подразделений, ориентированных на достижение конкретных целей, обеспечивающих, в конечном счете, достижение единой цели организации.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Важно, чтобы намеченные организацией цели были реальные и выполнимые. Цели объединяют и сплачивают людей, придают смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее деятельности. Без целей нет, и не может быть организации, так как люди не согласятся просто так терять свободу своей экономической деятельности и подчиняться общим требованиям, с которыми они могут быть не согласны. Сложные организации имеют следующие для них характеристики (см. рис. 2.2).

Ресурсы. Для достижения намеченной цели всякой организации необходимо осуществить преобразование предметов труда с помощью средств труда в продукт, который организация предлагает для удовлетворения потребностей людей. Основные ресурсы, используемые в процессе преобразования, – это люди (трудовые ресурсы), капитал, технология, техника, материальные ресурсы и информация. Процесс преобразования ресурсов свойственен любым организациям: производящим продукцию, выполняющим работы, оказывающим услуги.

Рис. 2.2. Сложная организация

Зависимость от внешней среды. Не одна организация не существует изолировано от внешней среды. Каждая из них в значительной степени, зависит от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, использующих результаты хозяйственной деятельности. Условия и факторы, возникающие в окружающей среде, относительно не зависимы от деятельности организации. Внешнюю среду условно делят на две части:

- микросреда (среда делового окружения);

- макросреда (среда общего окружения).

К микросреде обычно относят: поставщиков всех видов ресурсов, посредников хозяйственной деятельности, потребителей, конкурентов, контактные аудитории (органы местной власти и государственного управления, средства массовой информации, общественность, финансовые институты и т.д., т.е. все те, с кем контактирует организация в процессе своей деятельности).

Факторы микросреды являются факторами прямого воздействия и контролируются организацией. Все субъекты микросреды взаимодействуют между собой, а не только с организацией (см. рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Микросреда организации

К факторам макросреды относят: политические, экономические, демографические, факторы научно-технического развития, культурно-исторические и природно-экологические факторы. Все факторы макросреды влияют на деятельность организации косвенно, т.е. в более общем плане и являются неконтролируемыми организацией (рис. 2.4.).

Природно-экологические факторы

Рис. 2.4. Факторы макросреды организации

Горизонтальное разделение труда. Одной из важнейших характеристик организации служит разделение труда. Даже два человека, работающие для достижения одной цели, делят работу между собой (например, водители междугородных грузовых автомобилей). Деление работы на составляющие компоненты называют горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на множество специализированных заданий позволяет организации производить гораздо больше продукции чем, если бы тоже самое количество людей работало бы самостоятельно. Специальные работы легче оснастить и обеспечить всем необходимым, а занятого их выполнением работника легче обучить, отдельным процессам производства.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации делится на множество самостоятельных заданий, то важно согласовать действия людей, для того чтобы она была успешной. Это означает, что надо управлять совместной деятельностью трудового коллектива. Управление здесь первоначально выделяется как часть совместной деятельности, а в последствии обособляется в самостоятельную функцию, суть которой состоит в координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации.

Обособившийся вид управленческой деятельности различается: по объектам управления, по направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам и поэтому также требует разделения труда, которое называется вертикальным.

Укрупненное вертикальное разделение труда осуществляется по таким важным направлениям, как:

- общее руководство;

- технологическое и техническое руководство;

- экономическое руководство;

- оперативное руководство;

- управление персоналом.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая форма предполагает разделение работы на отдельные виды работ, заданий, операций, процедур, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая форма внутреннего разделения труда в организации называется вертикальной. Вертикальное разделение труда отделяет деятельность по координированию деятельности других людей (управление) от самой деятельности. Деятельность по координированию деятельности других людей и составляет сущность управления (менеджмента). Таким образом, организация является причиной, обусловливающей существование управленческой деятельности.

Подразделения.Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда путем образования подразделений, которые выполняют конкретные задания и поставленные конкретные специфические цели. Так, промышленное предприятие может быть представлено следующими подразделениями основного и вспомогательного производств (рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Подразделения основного и вспомогательного производств

Как и целая организация, частью которых являются вышеуказанные подразделения, они объединяют группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по своей сути большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для достижения конкретных целей взаимосвязанных подразделений и многочисленных неформальных групп. Специально созданные по воле руководства для достижения целей организации подразделения (группы людей) называются формальными.

Стихийно же образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий, общности взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива с указаниями их обязанностей. Неформальные группы существуют в каждой организации и очень важно, чтобы они не являлись доминирующими.

Сущность власти и лидерства

Властные отношения составляют важный аспект функционирования организаций. Не случайно бытует афоризм о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя.

Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения правомерно говорить о двух типах лидеров: формальном и неформальном.

Формальный лидер в литературе и в реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена, определен и круг его функций. Он назначается вышестоящим руководством и получает соответствующие властные полномочия, в том числе и на применение санкций.

В системе неформальных отношений рано или поздно выделяется лидер. Он выдвигается стихийно из числа окружающих его людей в сущности равных или близких по статусу, т.е. лидер – это как бы один из нас. И если возникает необходимость в санкциях, то эти санкции тоже носят неформальный характер, т.к. право на их применение нигде не зафиксировано. И как бы кто бы ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера.

Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают ли его подчиненные достойным этой роли.

Следовательно, феномен руководства – это социальный феномен, а феномен лидерства – психологический феномен.

Вместе с тем между этими двумя феноменами много общего, а именно:

1. оба они являются средством координации и упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;

2. оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

3. обоим присуща известная субординация отношений.

Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером (формальным и неформальным одновременно), что в практике менеджмента обычно называется авторитетом руководителя.

Авторитет руководителя – это признание коллективом его статуса формального лидера и подтверждение неформального права занимать эту должность. Авторитетность руководителя в целом значительно повышает эффективность руководства организации.

Стили руководства

Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся как под влиянием объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Иными словами, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Двумерное описание стилей руководства представлено в табл. 8.1:

Таблица 8.1

Характеристика различных стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
I. Авторитарный (директивный) стиль руководства
· деловые краткие распоряжения · запреты без снисхождения, с угрозой · четкий язык, неприветливый тон · похвала и порицание субъективны · эмоции в расчет не принимаются · показ приемов – не система · позиция руководителя – вне группы	· дела в группе планируются заранее во всем их объеме · определяются лишь непосредственные цели, а дальние – неизвестны · голос руководителя - решающий
II. Демократический (коллегиальный) стиль
· информация – в форме предложений · распоряжение и запреты с дискуссиями · позиция руководителя внутри группы · не скупая, не сухая речь, а товарищеский тон · похвала и порицания с совета	· мероприятия планируются не заранее, а в группе · за реализацию предложений отвечают все · все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
III. Нейтральный (попустительский) стиль
· тон конфиденциальный · отсутствие похвалы и порицания · никакого сотрудничества · позиция руководителя незаметна, в стороне от группы	· дела в группе идут сами собой · руководитель не дает указаний · предложения по разделам складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп

Следует отметить, что указанные в табл. 8.1 стили руководства в чистом виде встречаются довольно редко.

Решетка менеджмента (управленческая матрица)

Обычно стиль работы менеджера можно определить, пользуясь так называемой управленческой матрицей (решеткой менеджмента) впервые описанной американским психологами Робертом Блейком и Джейн Мутон в 60-е годы (см. рис. 8.1).

Управленческая матрица построена по двум переменным лидерского поведения: по горизонтали – интерес к производству (стремление получить положительные производственные результаты), по вертикали – интерес к людям (стремление руководителя к достижению результатов на основе доверия и уважения сотрудников, понимания и поддержки). Использование 9-балльной шкалы позволило очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

1.9. Максимум внимания к людям, минимум - к работе				9.9. Высокая ориентация на эффективную работу с доверием и уважением к людям
			5.5. Умеренное внимание и к производству и к людям
Незначительное внимание к производству и людям 1.1.				Максимум внимания к работе, минимум - к людям 9.1.

Забота о производстве

Рис. 8.1. Управленческая матрица (решетка менеджмента)

Рассмотрим пять квадрантов, соответствующих пяти стилям управления более подробно.

1.1 – обедненное управление: приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой должности.

1.9 – управление в стиле «дом отдыха»: вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целом установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы.

9.1. – власть – принуждение: приоритет максимизации производственных результатов, при этом подчиненным диктуется, что и как они должны делать.

5.5. – организационное управление: адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по выполнению работы и приемлемой социально-психологической атмосферы.

9.9. – управление в стиле «команда»: эффективность работы исходит из обязательств людей и взаимодействия, отношения строятся на доверии и уважении.

Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, японский специалист по менеджменту Т. Коно построил 4-х стилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет следующие стили руководства:

· новаторско-аналитический;

· новаторско-интуитивный;

· консервативно-аналитических;

· консервативно-интуитивный.

По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативный или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Основные черты новаторско-аналитического стиля следующие:

1. регулярные совещания руководителя с подчиненными;

2. открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

3. вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

4. делегирование руководителем ряда полномочий подчиненным;

5. участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

6. создание особых групповых структур наделенных правом самостоятельного принятия решений;

7. предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи.

Однако, при всей своей привлекательности, партисипативный стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые включают три группы факторов:

I. Характеристика руководителя. Основными параметрами характеристики руководителя должны быть: уверенность в себе; более старший возраст; высокий образовательный уровень; умение ценить способности и предложения подчиненных; ориентация на оценку со стороны подчиненных; ожидание от подчиненных творческих решений и развитых моральных качеств.

II. Характеристика подчиненных. Параметры характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений и навыков; выраженная потребность в независимости; сильное стремление к творчеству, личному росту; интерес к работе; ориентация на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.

III. Характеристика организационной (групповой) задачи. Задача должна соответствовать следующим параметрам: предполагать множественность решений; требовать теоретического анализа и высоко профессионального исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.

Препятствиями для реализации партисипативного стиля руководства являются:

- поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчиненными);

- низкий профессиональный уровень подчиненных (боязнь выполнять задания самостоятельно);

- плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке необходимых решений;

- недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);

- дефицит времени, отводимого для выполнения заданий;

- специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства.

Структура деловой беседы

Деловая индивидуальная беседа, в отличие от бытовой, всегда имеет конкретные цели, которые собеседники стремятся достигнуть с минимальными усилиями и затратами времени. Все виды деловых индивидуальных бесед можно разделить на две группы:

1. Беседы «свободные» с двусторонним обменом информацией, проходящей без специальной подготовки (с учетом или без учета времени).

2. Беседы строго регламентированные, специально не подготовленные.

Деловая беседа должна быть хорошо подготовлена: определены цели, составлен план, установлено время и место, где будет проходить беседа.

Последовательность ведения деловых бесед представлена на рис. 10.5.

Рис. 10.5. Этапы проведения беседы

В зависимости от вида беседы меняется содержание и время осуществления очередного этапа.

Любая беседа состоит из следующих этапов:

1. Контакт.

Цель контакта: преодолеть психологический барьер, и установить атмосферу доверия.

Элементы установления контакта: а) приветствие; б) установление контакта глазами; в) изменение социальной и физической дистанции; г) даете понять собеседнику, что вы готовились к встрече с ним; д) не начинайте разговор на деловую тему в коридоре, во время перекура и т.д.

2. Ориентация.

Цели ориентации: а) получить всю информацию по интересующему вопросу; б) выявить мотивы и цели собеседника; в) передать собеседнику запланированную информацию; г) анализ позиции собеседника.

Особую сложность на этом этапе представляет проблема умения слушать.

Некоторые рекомендации: а) делайте соответствующие пометки на бумаге; б) исключить факторы, отвлекающие ваше внимание; в) научитесь выделять главное; г) нейтрализуйте собственные эмоции; д) во время слушания нельзя обдумывать следующие вопросы.

3. Аргументация.

Цель аргументации: изменить позицию собеседника.

Рекомендации: а) оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями; б) формулировки должны быть четкими, понятными собеседнику.

4. Решение.

Решение – это заключительный элемент процесса общения. Здесь подводятся общие и частные итоги беседы; оговаривается полученные результат (действия, сроки), распределяются обязанности сторон и т.п.; конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.

Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения деловых бесед:

1. Отделение человека от проблемы.

2. Концентрация на интересах, а не на позициях.

3. Изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны.

4. Поиск объективных критериев оценки.

5. Нужно помнить, что деловая беседа – взаимодействие, а не действие.

6. Деловая беседа проводится с определенной целью, но каждая сторона при этом преследует свои цели.

7. Соблюдение последовательности этапов проведения деловых бесед и рефлексия переговорного процесса.

Барьеры коммуникации

В руководстве людьми большая часть времени руководителя расходуется на межличностные коммуникации (от 50 до 90 %). Существует ряд факторов, которые снижают эффективность общения получивших название – «барьеры межличностных коммуникаций». К ним относятся:

1. Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательные внимание, искание, запоминание. Возникают так называемые «барьеры восприятия». Это:

а) первое впечатление (внешность, речь, манеры поведения и т.п.);

б) предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);

в) стереотипы – жизнь не однобока и люди не роботы;

г) эффект «проекции» - человек склонен приписывать те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

д) «эффект порядка» - при общении с незнакомыми людьми, больше доверяют и запоминают информацию поступившую первой (в начале беседы), а при общении же с друзьями – информацию поступившую последней.

2. Семантический барьер.

Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устная и письменная речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии.

Семантика – это наука, изучающая способ использования слов и значений, передаваемых словами.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (инги, измы) à иностранных, так и словосочетаний («как можно скорее», «сделай газ потише» и т.д.).

3. Невербальные барьеры.

Невербальная форма общения – это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т.п. Невербальные коммуникации в большинстве случаях имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. По данным некоторых авторов вербальные коммуникации составляют – 7 % информации, звуки и интонация – 38 %; жесты, пантомима – 55 %.

К невербальным барьерам коммуникаций относят:

· визуальные барьеры – особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т.д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция;

· акустические барьеры – интонация, тембр, темп, громкость и высота звука, речевые паузы и др.;

· тактильная чувствительность – рукопожатие, похлопывания, поцелуи;

· ольфакторные барьеры – запахи;

4. Неумение слушать.

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен принимая и отправляя информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного.

Правила эффективного слушания:

1. Перестаньте говорить, невозможно слушать разговаривая;
2. Помогите говорящему раскрепоститься;
3. Покажите готовность слушать;
4. Устраните раздражающие моменты;
5. Сопереживайте говорящему;
6. Сдерживайте свой характер: рассерженный человек придает неверный смысл словам;
7. Не допускайте спора или критики;
8. Не перебивайте;
9. Задавайте вопросы.

5. Некачественная обратная связь

Это реакция на ту или иную информацию. Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить адекватность восприятия вашего сообщения.

В дополнении к межличностным контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее. Организационные коммуникации также оказывают сильное влияние на эффективность управления. Им присущи такие барьеры как:

· искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации. Чем больше иерархических уровней, тем больше искажающих «фильтров», роль которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные;

· информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и адекватно реагировать на поступающую информацию;

· отсутствие связи между подразделениями, которые либо формально, либо фактически не предусмотрены конкретной схемой организационной структуры;

Управленческая информация: роль, сущность, содержание и классификация

Информация – это особый вид знаний, который представляет полезность для лиц, принимающих решение. Информация – это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно поставленной цели и поэтому имеющие значимость.

Руководитель получает множество сведений, которые могли бы быть классифицированы как информация, но являются таковой, т.к. она не имеет значения для решения определенной задачи. Также информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя, но и:

· подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними;

· дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

Рис. 10.6. Схема соотношения получаемых данных и информации:

Информация должна быть значимой. Она является таковой лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения. Для того чтобы быть информативными данные (сведения) должны обладать потенциалом для расширения кругозора по принимаемым решениями. Однако то, что изменяет видение проблемы одного руководителя, не обязательно изменит видение другого, иначе – информация должна быть приспособлена.

Принципиально ценность информации должна быть измерена в денежном выражении, эквивалентном разнице между решениями принимаемыми менеджерами в случае наличии информация, если данная информация недоступна. В общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения. Чем важнее решение, тем больше информации необходимо, тем выше ее стоимость.

Для сбора информации в организации должна быть разработана информационная система или как ее еще называют – информационная система управления (ИСУ). Основа ИСУ состоит в том, что управление решения может быть запрограммированы, т.е. большинство решений может быть сведено к алгоритмической последовательности. Для этого проблема, поставленная руководителем, должна быть четко структурирована в соответствии с правилами решения задачи. Там, где есть возможность структурирования проблемы, может применяться компьютер. При получении информации компьютер может использоваться:

· для упрощения работы с обширными базами данных;

· для упрощения процедур функционального анализа и методов перевода данных в компьютерный вид для дальнейшей обработки;

· для научных целей управления при разработке оптимизационных моделей или моделировании последствий предпринимаемых действий.

На самом общем уровне информация служит принятию решений посредством описания состояния дел и объяснения происходящего. Как результат на основе информации происходит прогнозирование событий, оценка предложенного направления деятельности и рекомендация плана действий.

Описательная информация – это, как правило, статистические данные наблюдений за процессом производства, процессом потребления и покупок и т.д. Достаточно часто они получаются из различных статистических форм отчетности.

Пояснительная информация – это форма причинно-следственных связей различных факторов и объяснение взаимовлияний. В науке за объяснение принимается условие, при которых некоторое событие (описанное каким-то образом) изменяется, «подгоняется» к некоторой известной системе или подводится под принцип, принимаемый за истину. Например, существует множество причин покупки какого-либо товара. По ответам покупателей можно проследить влияние на решение о покупке: мотив покупки, как решение зарождается, сти