Ситуационный подход к эффективному лидерству

В рамках ситуационного подхода рассмотрим две модели, которые помогут разобраться в сложностях процесса руководства. Это ситуационная модель руководства Ф.Э. Фидлера и теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на эффективность стиля руководителя, а именно:

1) отношения между руководителем и членами коллектива, которые подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

2) структура задачи – привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;

3) должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер провел опрос работников с просьбой дать портрет абстрактного коллеги, с которым менее всего хотелось бы работать, чьи личные качества были наименее предпочтительными (НПК).

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи. Те руководители, которые имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на заданиях и беспокоятся о производстве (рис. 2).

Рис. 2. Ситуационная модель Фидлера

Как показано на рисунке 2, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия – большими и малыми. Различные сочетания этих переменных дают восемь потенциальных стилей руководителя: 1-, 2-, 3-, 8-я ситуация – наиболее эффективны руководители, нацеленные на задачу; 4-, 5-, 6-я ситуация – наиболее эффективны руководители, ориентированные на человеческие отношения; 7-я ситуация – ситуация, когда хорошо могут работать как одни, так и другие.

Ориентированный на задачу стиль руководства, по мнению Фидлера, больше соответствует наиболее и наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека, лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, однако стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, что обеспечит баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя, а отсюда – высокая производительность и удовлетворенность.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости исполнителей».

Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а, скорее, характеристикой конкретной ситуации. Руководитель определяет зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Существуют четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя (рис. 3):

S1 – «давать указания» – требует, чтобы руководитель сочетал высокую ориентированность на задачу и малую на человеческие отношения. Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Подчиненные не хотят и не способны нести ответственность, им требуются соответствующие инструкции, строгий контроль;

S2 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как имеют средний уровень зрелости;

S3 – «участвовать» – умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят принимать ответственность. Самый подходящий стиль основан на участии подчиненных в принятии решений;

S4 – «делегирование» – высокая степень зрелости. Работники могут и хотят принимать на себя ответственность за принятие решений. Подходит стиль делегирования.

Рис. 3. Ситуационная модель руководства Херси–Бланшара

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла не получила всеобщего признания.

Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать»; неясность в отношении того, смогут ли на практике руководители вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Вопросы и задания

1.Дайте сравнительную характеристику понятий “руководство”, “лидерство”, “влияние”, “власть”.

2.Приведите примеры реализации видов власти и влияния. В чем их достоинства и недостатки?

3.Как проявляется баланс власти во взаимоотношениях студентов и преподавателя?

4.Какие показатели могут быть использованы при определении эффективности лидерства?

Тестовые задания

1.Стиль лидерства – это:

а) ограниченное право распоряжаться ресурсами;

б) манера поведения;

в) возможность влиять на других;

г) способность влиять на подчиненных.

2.Лидерство – это:

а) возможность поощрять и наказывать;

б) способность влиять на отдельных людей;

в) влияние на подчиненных;

г) возможность одного лица влиять на поведение группы.

3.Какие формы власти могут существовать только в системе формального подчинения?

а) эталонная власть;

б) власть, основанная на вознаграждении;

в) экспертная власть;

г) законная власть;

д) традиционная власть.

4.Какой из стилей лидерства максимально ориентирован на отношения?

а) авторитарный;

б) консультативный;

г) партисипативный;

д) благосклонно-авторитарный.

5.Как называется стиль лидерства в теории П. Херси и К. Бланшара, применяемый в ситуации, когда подчиненные желают, но не способны брать на себя ответственность?

а) «давать указания»;

б) «продавать»;

г) «участвовать»;

д) «делегировать».

6. Лидер – это:

а) человек, чей авторитет признается другими людьми;

б) человек, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор работников и связанные с этим обязанности;

в) человек, обеспечивающий работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

7. Какой вид власти связан с наличием у руководителя личных качеств, привлекательных для подчиненных?

а) эталонная власть;

б) власть, основанная на вознаграждении;

в) экспертная власть;

г) законная власть;

д) традиционная власть.

8. Модель Ф.Э. Фидлера предлагает в качестве ситуационных переменных:

а) взаимоотношения с руководителем, квалификацию работников, стабильность ситуации;

б) взаимоотношения с руководителем, структурированность задачи, полномочия руководителя;

в) полномочия руководителя, количество времени на принятие решений, зрелость исполнителя.

9. Зрелостьотдельных лиц или групп подразумевает:

а) способность нести ответственность за свое поведение;

б) желание достигнуть поставленной цели;

в) образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить;

г) все ответы верны.

10. Имидж руководителя – это:

а) образ личности, воспринимаемый окружающими;

б) стереотип эффективного руководителя;

в) ожидания и отношение подчиненных

Ситуация для анализа

Тымковская игрушка

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала в этот раз получить много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем делают сегодня.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных промыслов, которым заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки - конь, всадник, птица - восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 г. - Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях «на великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону, где и закончила экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо цены на приватизированных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван ввел новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное, что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от отработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Тереньтевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступлений плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер - особенно широкой она была в периоды Рождества, Масленицы и летних отпусков, - Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы повысить и производительность, и общую прибыльность фирмы. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Тереньтевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди рабочих уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, где Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «сленге», который ей не известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а, следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех дело было более успешным [1, с. 185-188].

Вопросы к конкретной ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли бы Вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте ответ.

Практические задания

1.Проранжируйте приведенные должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях (по степени убывания). Укажите для каждой должности основы и источники власти:

- медсестра в больнице;

- ректор в крупном университете;

- генеральный директор в небольшой фирме;

- техник по медприборам в кардиологическом центре;

- специалист отдела кадров в металлургической компании;

- профессор в университете;

- оператор ЭВМ в известной фирме;

- бухгалтер в поликлинике;

- региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме;

- исследователь в компании высоких технологий;

- морской прапорщик на авианосце;

- народный ремесленник;

- секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании;

- депутат Совета Федерации.

Какая из перечисленных должностей должна иметь наиболее сильные: право на власть, власть вознаграждения, власть принуждения?

2. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получит травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи. Как вы ответите на звонок?

а) «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе, и сделайте все, что требуется»;

б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся»;

в) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь»;

г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо вызовите врача».

ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА, УПРАВЛЕНИЕ И ЭТИКА. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ГОСУДАРСТВЕННОМУ АППАРАТУ И ЕГО РАБОТНИКАМ

Основные термины

Государственное управление. Политическое управление. Государственная служба в РФ. Государственная должность. Этика государственного служащего.