Оценка и контроль выполнения стратегии
Оценка стратегии проводится руководством организации путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии, он должен проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.
При оценке результатов реализации стратегии проверяется:
- совместимость стратегии с внутренними возможностями организации;
- допустимость степени риска;
- достаточность и эффективность использования ресурсов;
- учет внешних опасностей и возможностей.
Существует ряд критериев (количественные и качественные), которые используются при оценке (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Критерии оценки стратегии
| Количественные | Качественные |
| 1. Доля рынка. 2. Рост объема продаж. 3. Уровень затрат и эффективности производства. 4. Уровень затрат и эффективности сбыта. 5. Текучесть кадров. 6. Чистая прибыль. 7. Курс акций. 8. Норма дивидендов | 1. Удовлетворенность работников. 2. Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров. 3. Расширение объема услуг клиентам. 4. Углубление знания рынка. 5. Снижение количества опасностей. 6. Использование возможностей |
Для повышения эффективности оценки следует больше внимания уделять стандартизированным критериям. Например, текучесть кадров не должна быть больше 8%.
Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы оценить ее соответствие стратегии. Структура должна отражать стратегию.
Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть.
Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем, и по существу. Поэтому многие руководители не затрудняют себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.
Вопросы и задания
1. Почему формулирование миссии и целей является необходимым для эффективного управления?
2. Предложите формулировку миссии риэлтерской фирмы, фирмы по производству игрушек, корпорации “Гринн”. В чем их основное отличие?
3. На примере конкретной организации дайте характеристику иерархии целей.
4. Какие основные требования предъявляются к постановке и формированию целей?
5. Сформулируйте Ваши жизненные цели и структурируйте их с помощью дерева целей.
Тестовые задания
1. Что выявляется при анализе факторов внешней среды?
а) угрозы и возможности;
б) сильные и слабые стороны;
в) изменения во внешней среде.
2. Совокупность принципов, ценностей, убеждений, которые разделяют большинство работников организации, – это:
а) стратегия;
б) миссия;
в) организационная культура;
г) имидж организации.
3. Характеристикой внешней среды не является:
а) сложность;
б) неопределенность;
в) подвижность;
г) комплексность.
4. На каком этапе стратегического планирования определяется конкурентоспособность организационной культуры?
а) определение миссии и целей;
б) анализ внешней среды;
в) анализ внутренней среды;
г) анализ стратегических альтернатив;
д) выбор стратегии;
е) реализация стратегии.
5. Внутренняя среда организации включает следующие переменные:
а) структура, ресурсы, технология, задачи, люди;
б) цели, структура, задачи, технология, люди;
в) цели, уровни управления, разделение труда, задачи, люди.
6. Анализ внутренней среды предполагает:
а) выявление слабых и сильных сторон организации;
б) выявление конкурентов и анализ их деятельности;
в) выявление угроз и возможностей;
г) анализ целей организации.
7. Стратегическое планирование – это:
а) процесс, состоящий из ряда этапов, направленных на адаптацию организации к внешней среде;
б) процесс определения планов на долгосрочную перспективу;
в) набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, направленных на достижение целей организации.
8. Миссия организации – это:
а) получение прибыли;
б) создание клиентов;
в) основная, общая цель организации, оправдывающая её существование.
9. Что не является видом текущих планов?
а) долгосрочные планы;
б) функциональные планы;
в) единовременные планы.
10. Установление целей на уровне прошлых лет с учётом инфляции предполагает:
а) стратегия стабильности;
б) стратегия роста;
в) стратегия сокращения;
г) стратегия дифференциации.
Ситуация для анализа
«"Аквариус" меняет стратегию».
Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «АквариусСистемсИнформа» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Джитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в производственный бизнес.
Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционное начинание. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но, в первую очередь, потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы. Прогнозы были исключительно оптимистичными.
Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц.
Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплатила штраф. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке, что заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников уменьшилось втрое: с 150 до 50 человек.
Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку.
Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил 100 млн дол., при этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящегося на инвестиционные проекты (32% всего оборота).
Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.
Ответьте на вопросы:
1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?
2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением?
3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?
4. Какими сильными и слабыми сторонами обладает эта компания?
Составьте перечень внешних угроз и возможностей для фирмы «Аквариус»
Практические задания
SWOT-анализ
Цель. Анализ сильных, слабых сторон ОАО «Счетмаш», внешних угроз и возможностей, формирование целей и стратегий.
Процедура. Используя матрицу SWOT-анализа, необходимо сначала индивидуально, а затем в малых группах заполнить ее квадранты. В заключении под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.