Методы принятия решений и прогнозирования

В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору одной из альтернатив. Рассмотрим два из них – платежную матрицу и дерево решений.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в виде таблицы, то мы получим платежную матрицу.

Платежная матрица используется, когда:

а) имеется ограниченное число альтернатив и вариантов стратегии;

б) можно определить вероятность по каждой альтернативе;

в) результаты принятого решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде таблицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен.

Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Концепция ожидаемого значения является необходимой частью метода дерева решений. Дерево решений можно применять только в ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

Использование дерева решений проиллюстрируем на примере решения о контролируемом лесном пожаре, который используется в современном лесном хозяйстве (рис. 2).

Рис. 2. Дерево решений для контролируемого лесного пожара

В приведенном примере наилучшим является вариант, при котором человеческие и материальные ресурсы направляются на осуществление выжигания, так как в этом случае ожидаемое значение наибольшее (200 руб.). В случае невыполнения этого мероприятия возможный результат равен убытку в 300 руб.

Совокупность методов, которые используют как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения, называют прогнозированием.

Выделяют количественные и качественные методы прогнозирования.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжать в будущем, и когда информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. К количественным методам относят анализ временных рядов и каузальное моделирование.

Анализ временных рядов (проецирование тренда) основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Выявляются тенденции в прошлом и продляются в будущее. Однако анализ временных рядов бесполезен в ситуации высокой подвижности среды.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование – это способ прогнозирования путем исследования зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

К качественным методам прогнозирования относят: мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Мнение жюри – усреднение и соединение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники пытаются генерировать как можно больше идей, после чего эти идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается в новых идеях и альтернативах.

Совокупное мнение сбытовиков определяется тем, что опытные торговые агенты могут принять в расчет действия потребителей быстрее, чем будет построена количественная модель. Хороший торговый агент на определенном отрезке времени зачастую лучше чувствует рынок, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя является результатом опроса клиентов организации: их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования.

Метод экспертных оценок – процедура, позволяющая группе экспертов прийти к согласию. Эксперт заполняет вопросник по поводу проблемы и записывает свое мнение о ней. Затем каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, после чего его просят заново рассмотреть свой прогноз: если он не совпадает с прогнозами других экспертов, его просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется 3-4 раза, пока эксперты не придут к единому мнению. Важным моментом является анонимность экспертов.

Вопросы и задания

1. Назовите достоинства и недостатки интуитивного решения, решения, основанного на суждении, рационального решения.

2. В каких ситуациях целесообразно использовать групповой и индивидуальный подходы к принятию решений?

3.Как личные характеристики руководителя влияют на принятие решений?

4.Является ли моделирование универсальным методом принятия решений? Почему?

Тестовые задания

1. Укажите факторы, влияющие на принятие решений:

а) среда принятия решений;

б) преграды на пути коммуникаций;

в) все ответы верны.

2. Принятие решений – это:

а) социально-психологический акт, осуществляемый руководителем;

б) заключение, вывод из чего-нибудь;

в) выбор одной из альтернатив.

3. Схематичное представление последовательности принятия решений – это:

а) дерево решений;

б) платежная матрица;

в) моделирование.

4. Какие бывают виды принятия решений?

а) организационные;

б) личные;

в) общественные.

5. С точки зрения психологического процесса решения могут быть:

а) интуитивные;

б) рациональные;

в) решения, основанные на решении;

г) все варианты верны.

6. Интуитивное решение – это:

а) выбор на основе ощущения того, что он правильный;

б) выбор на основе знаний или опыта;

в) выбор на основе объективного решения.

7. Коллективный подход к принятию решений включает такие разновидности, как:

а) совещательный подход;

б) демократический подход;

в) индивидуальный подход.

8. Оперативные решения принимаются на:

а) среднем или нижнем уровне и направлены на осуществление стратегических решений или текущих проблем;

б) высшем уровне управления и направлены на улучшение конкурентной позиции фирмы.

9. Что определяется как совокупность методов, использующих накопленный в прошлом опыт и текущие допущения насчёт будущего с целью его определения?

а) дерево решений;

б) прогнозирование;

в) планирование.

10. Ситуация, в которой нельзя точно предсказать результат, но можно определить его вероятность, называется:

а) определенность;

б) риск;

в) неопределенность;

г) нет правильного ответа.

Ситуация для анализа

Программа «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев - маркетинг; Екатерина Семина - операции; Алексей Хотин - развитие систем; Дмитрий Боровский - финансы и учет; Ахмет Багиров - системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: «Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания - это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос».

Боровский: «Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэекс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».

Петренко: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?».

Бобровский: «Сегодня мы на отметке нулевой прибыли».

Петренко: «Так что ты предлагаешь?».

Бобровский: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэекс», по крайней мере, на 30%».

Толкачев: «Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов..., может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».

Петренко: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?».

Толкачев: «Я не знаю».

Бобровский: «Мне кажется, около 80?».

Петренко: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?».

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда центральный Кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл»».

Семина: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек»».

Петренко: «Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистемс» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляет это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке».

Толкачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор».

Петренко: «Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?».

Багиров: «Мне особенно нечего сказать - это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?».

Семина: «Нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное».

Бобровский: «Что конкретно мы должны знать?».

Петренко: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления».

Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00».

Бобровский: «Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год».

Петренко: «Что ты думаешь, Феликс?».

Толкачев: «Да мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».

Петренко: «Хорошо, давайте попробуем это сделать» [1, с.159-161].

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом, то есть как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления ( вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и тому подобное)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решений на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

Практические задания

Методы прогнозирования находят широкое применение в управленческой практике, особенно экспертные оценки.

1.Определите, какие из предложенных ниже организационных решений являются запрограммированными:

1)наем квалифицированных специалистов в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

2)доведение мастером до рабочих дневного задания.

3)определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год успешной финансовой деятельности компании.

4)решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением врача.

5)выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

6)руководитель принимает на работу выпускника юридического факультета университета в аппарат крупной фирмы.

7)определение годичного задания для ассистента профессора.

8)согласие начальника на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

9)выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

10)выбор правлением компании места для строительства ресторана в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

2.Определите о каких функциях и понятиях теории менеджмента идет речь? Какие стадии принятия решения предшествуют описываемой?

На стадии реализации решения необходимо определить:

- этапы, сроки и исполнителей принятого решения; на данном этапе принятое решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать, где делать, кому делать, когда делать, как делать и в какой последовательности?

- организация выполнения решения предполагает доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения. Конечным результатом является создание соответствующих условий для эффективной работы исполнителей;

- выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Конечным результатом работы на данном, завершающем, этапе является полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.