Транспорте. Реструктуризация путевого хозяйства

В настоящее время железные дороги ищут пути эффективного взаимодействия с внешним окружением, способы внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Сложившиеся в стране производственные отношения вынуждают отрасль проводить реструктуризацию с дальнейшей настройкой хозяйственного механизма и, как его составной части, организационной структуры управления.

Как известно, первым шагом компании, которая намерена улучшить положение своих дел, является совершенствование организационной структуры. Любая система (в том числе и социально-экономическая) характеризуется ее структурой - с точки зрения ее функциональной расчлененности и внутренней упорядоченности. Следует заметить, что в стабильной среде организационная структура управления относительно статична, но в изменяющемся внешнем окружении она вынуждена претерпевать достаточные изменения, следуя за изменяющимися целями и стратегией организации.

Реструктуризация предприятий - процесс дезагрегации (разукрупнения и ликвидации) высших управленческих уровней, который сопровождается укрупнением производственных структур низового управленческого уровня. Ликвидация среднего управленческого уровня, как правило, приводит к увеличению количества объектов управления для высшего уровня, что может привести к потере управляемости. Далее под управляемостью мы будем понимать способность распорядителя влиять на организованность системы, т.е. устранять рассогласование между целью и результатами. Мы полагаем, что управляемость обеспечивается структурой управления, которая по сути своей является организационной, поскольку объединяет применительно к предприятиям такие структуры, как производственную, территориальную, административную, функциональную, информационную.

Организационную структуру управления можно рассматривать в двух аспектах: 1) как форму распределения полномочий на принятие решения и 2) как форму разделения труда (специализации) по выполнению управленческих работ. Первый аспект основан на представлении аппарата управления в качестве решающей системы, исходя из того, что управление рассматривается как процесс принятия решения. Мероприятия по совершенствованию управления в соответствии с принятой концепцией должны заключаться в четком выделении центров (узловых точек) принятия решений, установлении границ их компетентности, в проработке схем связи этих центров, механизмов координации решений, технологии принятия решений.

Второй аспект связан с поиском решений по обеспечению оптимальной специализации, загрузки, эффективности труда управленческих работников. Основными задачами при этом подходе являются: определение и распределение целей, задач и функций управления по структурным подразделениям системы управления; совершенствование взаимосвязей и отношений, предопределяемых организацией и технологией управления.

Очевидно, что при настройке организационных структур управления в процессе реструктуризации предприятия оба аспекта должны быть рассмотрены и реализованы.

Управление путевым хозяйством железных дорог построено на принципах функциональной организации с системой региональных подразделений. В сложившейся структуре путевого хозяйства имеют место элементы матричного управления, с явно выраженными перекрестными связями, зачастую непонятными для внешнего наблюдателя. Производственная деятельность разделена между структурными подразделениями (ПЧ, ПМС, заводы и др.) и координируется функциональными связями. Принципиальная схема существующей системы управления путевым хозяйством показана на рис. 2.16.

Такая организация деятельности, как известно, обладает рядом преимуществ:

- высоким уровнем специализации;

- возможностью управления и контроля каждого вида деятельности;

Рис. 2.16.Принципиальная схема управления путевым хозяйством

Железной дороги

- достаточно высоким уровнем корпоративной культуры;

- возможностью быстрого определения потребности в функциональных структурах.

В то же время данной организации присущи и недостатки, среди которых наиболее существенными, на наш взгляд, являются следующие:

- необходимость трудоемкой координации видов деятельности производственных структур;

- наличие ситуаций, когда эффективность деятельности превращается

в самоцель, а не средство для достижения общей цели;

- возникновение неопределенности между качественным выполнением функциональных обязанностей подразделениями (ПЧ, ПМС) и доходами железной дороги;

- появление противоречий в процессе деятельности подразделений, обусловленных, как тем, что они являются составными частями некоего законченного продукта (услуги - состояние пути), так и тем, что у них могут быть противоположные интересы;

- наличие матричного управления, которое порождает некоторое затруднение в работе руководителей подразделений вследствие возникновения вопроса о приоритетном исполнении распоряжений;

- наличие у руководителей подразделений весьма ограниченных полномочий;

- существование корпоративной культуры, приводящей к запрограммированной направленности на самосохранение.

Необходимо отметить, что многочисленные перекрестные связи крайне усложняют организационную структуру, что приводит к увеличению времени принятия решения, т.к. организация становится слишком формальной. Мы считаем, что перекрестные связи можно уменьшить путем предоставления структурным подразделениям большей самостоятельности. Однако в этом случае возникает два вопроса.

Во-первых, увеличение самостоятельности структурных подразделений может быть реализовано только за счет децентрализации. При этом передача полномочий, в первую очередь, может быть реализована с непосредственно вышележащего управленческого уровня (отделения дороги), а также со службы. В таком случае необходимо признать, что с передачей полномочий уменьшается и ответственность отделения дороги и службы за конечный продукт - состояние пути, что вызывает у нас тревогу и опасение за обеспечение безопасности движения поездов.

Во-вторых, каким должно быть структурное подразделение: права, обязанности, показатели работы, производственная структура, организационная структура управления? Что необходимо относить к законченной продукции (услуге) такой структуры?

Попытаемся ответить на эти вопросы путем анализа иных организационных структур. Рассмотрим явно противоположную функциональной организации организацию с системой центров прибыли (предпринимательских единиц, предпринимательских центров, структурных подразделений, хозяйственных единиц и т.п.).

Основополагающей идеей формирования центров прибыли на железной дороге является передача части интегральной предпринимательской ответственности (за вид деятельности или услугу) структурным подразделениям (хозяйственным единицам).

При такой постановке вопроса меняется стиль управления, основа которого - децентрализация предпринимательства внутри железной дороги. Мы полагаем, что в этом случае существенно изменится организация управления и, в особенности, организационная структура управления, как на уровне хозяйственной единицы, так и железной дороги в целом. При таком подходе перед главным распорядителем железной дороги ставится двуединая задача. Во-первых, создать такую декомпозицию предпринимательских центров, где каждый имел бы свои собственные стратегические цели и интересы, а все они вместе двигались бы в едином выбранном направлении для реализации глобальной цели - миссии железной дороги. Во - вторых, эффективно управлять такими единицами, чутко реагируя на внешнее воздействие и внутренние процессы на железной дороге.

Мы считаем, что в основе управления предпринимательскими подразделениями железной дороги должны лежать следующие основные принципы:

1. Предпринимательскому подразделению необходимо иметь свою собственную стратегическую цель, в основе которой не должна быть только прибыль как таковая. В данной связи весьма актуальным является утверждение Г. Форда: «Когда главной целью какого-либо предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности» . Правильно поставленная цель в качестве главного ориентира сосредоточит усилия предпринимательского подразделения на потребителе ее товаров или услуг, заставит персонал улучшить качество обслуживания и тем самым повысить конкурентоспособность.

2. Предпринимательскому подразделению необходимо иметь собственную стратегию управления, которая должна иметь общую направленность со стратегией управления железной дороги. Можно выделить следующие основные требования к разработке стратегии управления:

- единые методы коммуникации и передачи информации;

- интегральное (синхронное) планирование;

- единые подходы в системе учета и отчетности;

- ориентация на потребителя;

- общие подходы в обеспечении безопасности движения.

3. Взаимоотношения между главными распорядителями железной дороги и руководителем предпринимательского подразделения должны строиться на контрактной основе. Между ними не должно быть промежуточной управленческой ступени, что позволит главному распорядителю построить короткие линии коммуникаций и незамедлительно воздействовать на подразделения. Руководитель подразделения самостоятельно подбирает управленческий персонал и специалистов.

4. Предпринимательскому подразделению необходимо иметь право «финансового риска», которое предполагает ведение счетов прибылей и убытков, а также финансирование технических идей с целью внедрения в производство.

5. Предпринимательское подразделение должно иметь “контрактную свободу ”, т.е. право заключения договоров и, прежде всего, на приобретение и реализацию продукции (услуг).

6. Децентрализация (но не делегирование полномочий) основных и производственных управленческих функций. Мы полагаем, что по большинству децентрализованных функций будут отдельные предписания от главного распорядителя, однако выполнять эти предписания подразделения должны самостоятельно.

7. Развитие элементов собственной корпоративной культуры в сочетании с корпоративной культурой железной дороги, что способствует сплочению коллектива.

Предлагаемая нами концепция управления направлена на решение следующих основных задач:

1. Оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия на рынке товаров и услуг. Эту задачу могут выполнить только небольшие, мобильные, хорошо приспособленные к условиям рынка подразделения.

2. Эффективно направлять железную дорогу на изучение конъюнктуры рынка, ориентировать предпринимательские подразделения на удовлетворение спроса клиентов.

3. Высвободить руководителей железной дороги для решения стратегических вопросов дорожного уровня.

Основными причинами неудач в управлении подразделениями могут быть, на наш взгляд, следующие факторы: 1) внутренние условия (недостаточная децентрализация; личностный фактор; некоторые элементы корпоративной культуры); 2) внешние условия (правовая среда; налоговая система и т.п.).

Суть организации деятельности центров прибыльности заключается в следующем. Региональная организация (железная дорога) имеет предпринимательские подразделения, которые несут интегральную ответственность за свою деятельность ( например, за состояние пути, энергоснабжение и др.). Деятельность таких подразделений распределена по регионам и ориентирована на рынок, прежде всего, в территориальном отношении. Формирование предпринимательских единиц сопровождается распределением между ними объемов и видов деятельности, отвечающих стратегическим интересам железной дороги. В путевом хозяйстве железных дорог, где имеется общее централизованное управление, с общей целью и неформальными контактами между предпринимательскими единицами, будет иметь место тесная связь. Однако необходимо отметить, что с увеличением самостоятельности связи между ними будут уменьшаться.

Принципиальная схема управления путевым хозяйством железной дороги, основанная на управлении предпринимательскими единицами, показана на рисунке 2.17.

Рис. 2.17. Принципиальная схема управления путевым хозяйством,