Формирование экспертной группы

Экспертная оценка организационной структуры управления основана на использовании мнений специалистов (административно-управленческих и инженерно-технических работников) независимо друг от друга. Формирование мнения экспертов основано на методе аналитических экспертных оценок, который предполагает самостоятельную работу экспертов над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития предприятия. Свои соображения эксперт заносит в опросный лист, форма которого будет рассмотрена ниже.

При этом предполагается наличие у экспертов умения оценить важность и значение для предприятия настройки организационной структуры управления, умение определить перспективность проектируемого варианта структуры управления.

Для выявления коллективного мнения экспертов о делегировании полномочий между управленческими уровнями производится статистическая обработка опросных листов.

Преимуществами используемого в работе метода является максимально индивидуальная работа эксперта в условно неограниченное время и практически при отсутствии психологического давления на него.

Одним из основных вопросов при настройке организационной структуры управления методом делегирования полномочий, с использованием экспертных оценок, является формирование репрезентативной экспертной группы экспертами, способными профессионально ответить на вопросы, содержащиеся в опросном листе. От качества последнего зависят и результаты экспертизы.

Для получения удовлетворительных результатов к экспертам предъявляется ряд требований [31]:

1. Высокий уровень общей эрудиции.

2. Глубокие специальные знания в оцениваемой области.

3. Способность к адекватному отображению тенденции развития

исследуемого объекта.

4. Наличие психологической установки на будущее.

5. Наличие академического научного интереса к оцениваемому вопросу при отсутствии практической заинтересованности специалиста в этой области.

6. Наличие производственного опыта в рассматриваемой области.

Безусловно, что эксперты - работники предприятия - не могут отвечать этим требованиям в полном их объеме. Так, например, требование о наличии психологической установки на будущее подсознательно вносит элементы самозащиты, т.к. у эксперта всегда возникает вопрос о его месте во вновь настроенной организационной структуре управления предприятия.

Невыполнимо и пятое требование об отсутствии практической заинтересованности специалиста.

На основании опыта настройки организационных структур управления методом делегирования полномочий автор использовал и предлагает применять при формировании списка экспертной группы следующую информацию об экспертах:

1. Уровень общей эрудиции.

2. Наличие опыта: для линейных руководителей и их заместителей - в управлении предприятием или самостоятельным хозрасчетным подразделением; для функциональных руководителей и специалистов в реализации управленческих функций или видов деятельности.

3. Теоретические и практические знания производственного процесса предприятия.

4. Психология контакта: взаимоотношения с руководителями, подчиненными и коллегами по работе.

5. Уверенность в сохранении места работы после совершенствования (настройки) организационной структуры управления.

Предложенный перечень критериев не ранжирован по степени важности, т.к. невыполнение любого из пунктов должно послужить причиной исключения кандидата из списка экспертов.

В настоящей работе не решена задача установления оптимальной численности группы экспертов. При настройке организационной структуры управления список экспертов определялся здравым смыслом и с учетом соответствия экспертов вышеизложенным требованиям. Так, например, при настройке организационной структуры управления "снизу вверх" ( по схеме В) ряда приведенных ниже предприятий численность экспертов составила:

ПО "Уралсибтрансжелезобетон" - 74,

ОАО "Уралпромжелдортранс" - 66,

ОАО "Трест Спецстрой" - 47.

При настройке "сверху вниз" (схема А):

АО "Автотранс" - 24,

ГУП "ДЕПАРК" - 42.

При настройке по схеме D:

ОАО "Опытный завод" - 8 (из них 2 научных работника).

Численность экспертов при рационализации организационной структуры управления методом делегирования полномочий зависит от выбранного способа настройки - "сверху вниз", "снизу вверх", их сочетания или настройка директивным путем.

При настройке по схеме “сверху вниз” численность экспертов не превысит . Как показало практическое применение автором метода делегирования полномочий[18,19], выборка экспертов по схеме А составляет

При настройке по схеме В экспертами выступают управленческие работники уровня . Тогда численность экспертов не превысит , а практическая выборка на предприятиях составила .

Настройка по схеме АВ может вестись двумя способами. В первом случае эксперты верхнего и нижнего управленческих уровней объединяются, и создается единая команда экспертов. В этом случае численность экспертов составляет

.

Во втором случае делегирование полномочий реализуется раздельно - работниками уровня и уровня , а выработка общего мнения осуществляется Дельфийским методом (как показали наблюдения, согласование наступает на второй итерации).

При настройке по схеме D экспертов назначает первый руководитель предприятия. Экспертами, как правило, выступают заместители первого руководителя и некоторые начальники отделов верхнего управленческого уровня, а также в роли экспертов могут быть выбраны все или некоторые первые руководители НУУ.

Зачастую в качестве экспертов привлекаются научные работники, которые настраивают организационную структуру управления предприятия.[1]

Степень информированности экспертов даже на одном управленческом уровне может быть разной. Так, например, если ставится вопрос о делегировании управленческой функции "планирование", то можно предположить, что работник планового отдела имеет информацию большей значимости, чем работник отдела кадров, и наоборот.

Значимость информации, которой обладают эксперты, ее объем зависят от их должностного статуса. И чем выше должностной ранг, тем значимее информация, которой располагает сотрудник (сравним простого специалиста-исполнителя и начальника отдела или директора предприятия).

Итак, если - число управленческих функций и видов деятельности, которые предстоит делегировать одним из способов, а - число экспертов, участвующих в делегировании полномочий, то имеет место матрица коэффициентов значимости информации размерностью .

Одним из самых непростых вопросов является определение коэффициентов значимости информации экспертов. Крайне затруднительно определить такие коэффициенты без влияния субъективного фактора. Субъективное начало проявляется в назначении первым руководителем как экспертов, так и коэффициентов значимости их информации. [2]

В случае если такого назначения на предприятии нет, подбор экспертов и определение коэффициентов значимости информации проводят специалисты, осуществляющие настройку организационной структуры управления.

Для уменьшения влияния субъективного фактора на подбор экспертов и определение коэффициентов значимости информации введем параметры, с помощью которых попытаемся формализовать определение коэффициентов значимости информации:

- образовательный уровень, U;

- стаж работы по реализации управленческих функций, ;

- общий стаж работы на инженерно-административных должностях,

Тогда коэффициент значимости информации

(2.5)

Установим шесть ступеней образовательного уровня:

1.Высшее по специальности, совпадающее с реализуемой управленческой функцией.

2. Bысшее по специальности, соответствующей профилю предприятия.

3. Bысшее, не совпадающее с выполняемой работой и не соответствующее специализации предприятия.

4. Cреднее техническое по специальности, совпадающей с реализуемой управленческой функцией.

5. Cреднее техническое по специальности, соответствующей профилю предприятия.

6. Cреднее техническое, не совпадающее ни с реализуемой функцией, ни с профилем работы предприятия.

Для руководителей предприятий и их заместителей

U > U > U > U > U > U . (2.6)

Для функциональных работников

U > U ≥ U > U > U > U . (2.7)

Числовые значения параметра U определены экспертным путем и отражают общую тенденцию (табл.2.1).

Замечено, что с увеличением трудового стажа по реализации определенной функции стирается значимость совпадения образования с реализуемой функцией. Тогда числовые значения параметра U (табл. 2.1, колонка 3) могут приобрести иные, отличные от приведенных значения.

Влияние стажа работы по реализации управленческой функции (для функциональных работников) может быть определено по выражению 2.8, кривая 1, а для руководителей и их заместителей - по выражению 2.9, кривая 2 (рис. 2.9).

; (2.8)

(2.9)

Таблица 2.1