Затраты рабочего времени отдельных категорий управленцев

	Примерные затраты времени к общим затратам, %
Руководители	Специалисты	Технические исполнители
Информационные
Подготовка и при-нятие управлен-ческих решений
Организаторская работа			-
ИТОГО

Ключевой фигурой в процессе управления является руководитель – лицо, наделенное полномочиями принимать решения. Ригге Дж. писал: "это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность".

В теории и практике управления руководители классифицируются по:

- организационным уровням;

- видам полномочий;

- размеру структурных подразделений, которые они возглавляют.

По месту в системе управления выделяют руководителей трех уровней: нижнего, среднего, высшего. В [60] эти уровни названы соответственно техническим, управленческим, институциональным.

Технический уровень руководства представлен самой многочисленной группой руководителей, которые командуют исполнителями (рабочими и специалистами). К ним относятся начальники участков, мастера, бригадиры, руководители функциональных подразделений в цехах и отделах. Их работа связана с решением тактических задач, оперативным управлением, контролем за выполнением производственных заданий, ответственностью за выделенные ресурсы. Временной период для принятия решений у руководителей низового звена короткий, работа характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной работы к другой, постоянным общением с подчиненными.

К руководителям среднего уровня относятся начальники цехов, начальники отделов, руководители проектов, управляющие по продукту, по региону в дивизиональных структурах. Менеджеры управленческого уровня заняты реализацией политики, разработанной руководителями высшего уровня. Они играют роль связующего звена между высшим и нижним организационными уровнями.

По видам полномочий выделяют прежде всего линейных и функциональных руководителей.

Линейный руководитель осуществляет общее (линейное) руководство организацией в целом или ее производственным подразделением (филиалом, отделением, производством, цехом, участком, сменой). Линейный руководитель действует на принципах единоначалия и персональной ответственности в зоне своего влияния. Цепь линейных руководителей создает иерархию организационных уровней в системе управления.

Функциональный руководитель осуществляет руководство в пределах определенной специальной функции управления (исследование рынка, техническая подготовка производства, планово-экономическое обеспечение и т.д.). Функциональные полномочия – это "форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции" [60].

Функциональные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Эти полномочия могут носить характер обязательных согласований и рекомендаций. Функциональные руководители обладают линейными полномочиями (единоначалием) по отношению к работникам "своих" подразделений.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций управления различается по уровням управления (рис. 1.12).

100

низший средний высший

уровни управления

- планирование - организация - контроль

Рис. 1.12. Затраты времени менеджеров по уровням и функциям

Управления

Всех менеджеров объединяют модели поведения - управленческие роли (табл. 1.12) [64].

Современный управляющий, по мнению И.Д. Ладанова [54], выступает как управляющий, дипломат, лидер, воспитатель, инноватор, человек и предприниматель. Он выполняет набор управленческих функций, которые в [50] представлены как система девяти взаимосвязанных видов деятельности:

Таблица 1.12

Роли руководителя

Категория	Роль	Характер	Действия
Межлично-стные роли	1.Номинальный начальник	Символ юридиче-ской власти	Обязанности правового и социального характера: церемониалы подписа-ния документов, прием посетителей
	2. Лидер	Стимулирует подчиненных на достижение целей	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
	3. Связник	Звено в горизонта-льной и вертикаль-ной цепи обмена информацией	Переписка, участие в совещаниях и др. Работа с внешними организа-циями и лицами
Информационные роли	4.Приемник информации	Центр внешней и внутренней информации	Собирает информацию, принимает все типы информации
	5. Распрост-ранитель	Передает отобранную информацию подчиненным	Рассылка почты, вербаль-ные способы передачи информации: беседы, совещания и др.
	6. Предста- витель	Передает отобранную информацию во внешнюю среду	Участие в заседаниях, конференциях, устные выступления
Роли свя-занные с принятием решений	7. Предприни- матель	Проектирует и начинает изменения внутри организации	Инициирование разрабо-тка и контроль проектов нововведений; заседания по обсуждению стратегии
	8. Ликвидатор нарушений	Принимает коррек-тирующие меры в нестандартных ситуациях	Обсуждение проблемных и кризисных стратегических и тактических вопросов
	9.Распреде-литель ресурсов	Решает, кто должен получить ресурсы	Составление графиков, действия по составлению и выполнению бюджетов
	10. Посредник	Представляет орга-низацию на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

администраторской, стратегической, экспертно-консультативной, представительской, воспитательной, психотерапевтической, коммуникативной, инновационной и дисциплинарной.

По мнению большинства специалистов, менеджер сегодня в условиях рыночной экономики обязан быть новатором, предпринимателем, создателем чего-то нового, особого по своему значению, тратящим время и деньги, рискующим деньгами, здоровьем, жизненными благами в ожидании денежного и психологического удовлетворения [125].

Всех менеджеров, кроме ролей и требований к ним, объединяют функции управления, которые они выполняют, и основная задача, состоящая в создании условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий, материалов и с минимальными неудобствами [14].

Руководители всех уровней наряду с управленческими функциями выполняют исполнительские функции (рис. 1.13). Исполнительские работы с повышением уровня руководства уменьшаются и составляют в среднем на высшем уровне - 10%, на среднем - 50%, на низшем - 70% [38].

А

Б

А - исполнительские работы

Б - распоряжения С

С - оперативные решения Д

Д - стратегические низший средний высший

уровень управления

Рис.1.13. Затраты времени производителей

По видам деятельности

Место руководителя в организации диктует и определяет специфические качества, необходимые ему для успешной работы. В специальной литературе приводятся самые разнообразные наборы качеств, необходимые менеджерам. Они меняются в зависимости от времени, страны и других ситуативных факторов. Проблема определения качеств эффективного руководителя интересовала теоретиков и практиков менеджмента с начала нынешнего столетия. Основоположники научного управления Ф.У. Тейлор и А. Файоль выделяли такие качества, как ум, образование, здоровье, физическую выносливость, специальные и технические познания, такт, энергию, решительность, честность, рассудительность, административные способности [113, 119].

Требования к качествам руководителя менялись вместе с осознанием проблем управления и развитием управленческой мысли. Появление ситуационного подхода изменило взгляд на организацию и деятельность руководителя, на критерии оценки успешности его работы. Главным качеством руководителя сегодня является умение адаптироваться к изменчивости внутренней и внешней среды организации.

В зарубежной литературе по менеджменту продолжается исследование качеств и требований к менеджерам. Так, английские специалисты М. Вудкок и Д. Френсис [14] предлагают следующий перечень навыков и способностей, которых требует от руководителей современное управление:

- умение управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- упор на постоянный личный рост;

- навык решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Мнения президентов 41 японской компании и финансовых менеджеров о том, какие должны быть менеджеры, приведены в табл. 1.13 и 1.14 .

Таблица 1.13