Иерархические структуры управления

Глава 1

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Многомерная характеристика организационных структур управления

(организационно - технический аспект)*

Классификационные признаки	Характеристики
1. Иерархия и конфигурация	Ступени (уровни), звенья управления, их качество, соотношения и взаимосвязи.
2. Специализация управления	Цели и задачи управления, признаки выделения функций управления, их состав и распределение по звеньям структуры.
3. Управленческий персонал	Качественный и количественный состав управленческих работников, структура должностей.
4. Централизация и децентрализация управления	Степень централизации и децентрализации в целом по системе и по отдельным функциональным подсистемам, количество структурных подразделений (должностей) по отдельным функциям на уровнях структуры.
5. Права на принятие решений	Состав основных решений по использованию ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, информационных; уровень централизации и делегирование полномочий на принятие решений.
6. Ответственность	Основания наступления ответственности, личная ответственность руководителя.
7. Коммуникации в системе	Каналы связи, потоки информации, ее содержание, носители информации; эффективность коммуникаций.
8. Типы структур	Линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, линейно-штабная.

В таблице 1.1 приведены данные, характеризующие организационную

структуру управления как многомерную, многоуровневую систему. В частности,

выделяются следующие элементы, их параметры и связи:

1. Цели и задачи функционирования и развития системы с распределением их по подразделениям, т.к. стратегия компании определяет структуру.

2. Функции управления с распределением по структурным подразделениям.

3. Иерархия системы, выраженная количеством уровней (ступеней).

4. Количество подразделений (звеньев) управления с распределением по уровням.

5. Численность работников аппарата управления с распределением по ступеням и звеньям и их соотношения по различным признакам.

6. Права и ответственность структурных элементов.

7. Связи и соотношения элементов, предопределяемые принятой организацией и технологией управления.

8. Параметры элементов организационной структуры управления: степень централизации (децентрализации) управления, нормы управляемости (диапазон контроля), количество и величина структурных подразделений и др.

Выделенные характеристики организационной структуры управления приняты в качестве основных для дальнейшего более детального исследования.

Некоторые характеристики организационных структур

Управления

Цели системы управления: понятие, место и роль

В управлении

Цель лежит в основе процесса управления, смысл которого, по определению авторов "Основ менеджмента" М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, состоит в том, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать деятельность организации для "формулирования и достижения ее целей" [60].

Цель присуща любой человеческой деятельности. Уже при зарождении научного подхода к управлению осознавалось, что ясные цели - основа практического успеха: "Тот, кто ... не имеет ясного представления о своей цели, не может управлять ни собой, ни кем-то еще" [35]. Главная задача менеджмента - побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять их делать то, что считаешь правильным.

Для любого вида управления исходным этапом является постановка цели, а в основе процесса управления и средств воздействия на исполнителя лежит цель.

Цель в качестве центрального момента управления принимается большинством специалистов по управлению [9, 12, 15, 17, 21, 23, 38, 48].

По мнению авторов [41], цель - "центральный момент, ориентируясь на который, принимаются стратегические решения". Добавим к этому, что эти стратегические решения определяют структуру компании: "организационная структура базируется на стратегических планах организации" [60].

Цели определяют деловую карьеру и жизненный успех. Со времен Аристотеля известно, что "цель - это то, ради чего", "цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность" [16].

В заповедях ИВМ цель определяется как очередная высота, которую необходимо фирме взять с боем" [96]. Н. Винер определяет цель как "конечное состояние, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием" [126].

"Цель - это:

- декларация о требуемом результате;

- средство управления;

- предполагаемый результат работ, на выполнение которых обдуманно согласился ответственный за них управляющий;

- желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы".

К этому можно добавить, что цель - это эталон, критерий деятельности, разность между выходом и входом системы управления. Одна из точек зрения на определение цели, ее структуру и методологию разработки представлена на рисунке 1.1 [48].

Цель лежит в основе выбора средств и механизмов ее достижения. Как тут не вспомнить знаменитого итальянца Никколо Макиавелли с его лозунгом "цель оправдывает средства" и термин "макиавеллизм" для определения политики, пренебрегающей нормами морали, и политиков с "грязными руками".

Цель управления

Потребности Сознание

Установки Мотивы Стимулы Ценности

Страх (опасения) Интересы Энтузиазм

Ограничения соотноше- Ограничения возможн.

нием интересов реализации интересов

Общественные Знание интересов

Коллективные Средства воздействия Оценка интерес.

(механизм управления)

Индивидуальные Способы учета

Социально-

психологические Экономические Организационные

Установки (социальные) Фонды (инвестиции) Устав, регламент

Атмосфера(психологич.) Платежи Нормативы

Климат (социальный) Статьи расходов Инструкции

Стиль общения Налог, цена, кредит Ответственность

Социальная норма Дотации, санкции, Распоряжения

Традиции, обряды Отчисления Дисциплина

Социальная инфраструк. Страховка Орг. воздействие

Рис.1.1. Механизм управления

На рис. 1.2 представлено взаимодействие цели и средств управления. Цель "выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления ". Определение целей необходимо для:

- определения стратегии организации;

- составления перспективных и текущих планов;

- определения состава необходимых для их выполнения функций управления;

- обоснования состава и величины ресурсов для организационной деятельности;

Оправдывает выбор

Существует независимо

Ограничивает

Средства

Цель управления управления

(механизм

управления)

Определяет выбор

Комбинирует

Рождает новые

Рис.1.2. Взаимодействие цели и средств управления

- организации процесса управления;

- мотивации и оценки управленческого персонала;

- контроля исполнения;

- проектирования структуры управления;

- оценки качества организации системы управления.

К этому следует добавить, что цели не только определяют структуру организации и процесс управления. Они влияют и на формирование организационной культуры, т.е. на те нормы и ценности, которые определяют поведение людей в организации, способы внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям [98].

Чтобы ответить на вопрос о том, какие ценности, убеждения, нормы и неписаные законы определяют ежедневную работу и взаимоотношения в организации, надо поставить цель и уточнить ее, т.е. ответить на ряд вопросов:

- насколько ясна цель?

- какую роль играет цель в повседневной жизни предприятия?

- в какой мере цели разработаны?

- ясны, реальны и достижимы ли эти цели?

- что можно сказать по поводу приемлемости идентификации целей?

- в какой мере сочетаются друг с другом личные цели

с предпринимательскими?

Верно подмечено, что «организации - это целенаправленные, ориентированные на результат явления, они создаются объединенными усилиями людей именно потому, что каждый человек в отдельности не в силах достичь своей цели" [25]. А неудачи в достижении целей, как личных, так и коллективных, связаны с целым комплексом факторов, среди которых доминирующий - непонимание руководителями структурных подразделений целей фирмы и способов их достижения. "Когда главной целью какого-либо предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности", - писал Г. Форд. Особенно актуально это высказывание выдающегося практика и теоретика менеджмента для российской действительности, когда главной заботой некоторых фирм является не производство полезных изделий, а посредническая деятельность с целью наживы.

Правильно поставленная цель всегда ориентирует компанию на потребителя ее товаров или услуг, заставляет персонал улучшать качество обслуживания и тем самым повышает конкурентоспособность фирмы.

Примеры формулировок миссии

Организация	Миссия организации
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.
Государственные предприятия, опытно-конструкторские бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду

В [40] дается несколько простых критериев для формулировки миссии, правда, там она получила имя "видение". Чем же отличает видение, сформулированное по-другому?

1. Видение должно вдохновлять, должно быть захватывающим и содержать элемент вызова.

2. Оно должно быть простым, как воспоминание или изображение.

3. Видение должно быть искренним, тогда его легче довести до других людей.

4. Хоть в небольшой степени, оно должно быть реалистичным и заслуживающим доверия.

5. Люди должны найти в нем свое место. Чем четче они представляют

свой вклад в общее дело, тем проще ими руководить.

6. Видение дает ориентиры в качестве основы определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

Возросшая значимость видения или миссии организации состоит в том, что они неразрывно связаны с предпринимательским подходом к делу, придают смысл труду, являются ориентиром для выбора трудовой стратегии и постановки целей организации.

Для примера приведем формулировку видения (миссии) шведской авиакомпании САС (SAS): "одна из пяти в девяносто пятом", т.е. к 1995 году авиакомпания должна была превратиться в одну из пяти крупнейших компаний в Европе. Место видения в модели организационного развития определено на рис.1.3.

Следуя приведенной схеме и определив различия между миссией ("видением", "философией", "политикой " компании, т.к. в литературе она нередко обозначается этими понятиями) и целями, перейдем к рассмотрению типологии целей организации.

У разных авторов различаются подходы к выделению целей организации, но почти все они согласны, что цели должны предопределять действия, определять приоритет задач бизнеса, задавать количественные уровни для оценки результатов.

Кроме того, многие авторы разделяют мнение, что цели должны быть поставлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она желает наблюдать и

контролировать. Но не все виды работ, даже важные, поддаются заблаговременному определению целей. Иногда менеджеры имеют только общие представления о том, в каком направлении надо идти, не имея в голове, а тем более на бумаге никакой конечной цели. В таких случаях нужна определенная гибкость, т.к. некоторые варианты действий не раскрывают своих наиболее ценных особенностей до тех пор, пока не будут произведены.

Концепция

бизнеса

Видение

Деловая стратегия

Стратегия функциональных подразделений

Маркетинг Кадры Исследования и Производство Системы

разработки

Рис.1.3. Связь концепции бизнеса, видения и целей

Для разрешения этой проблемы предлагается "направленное" (в отличие от целевого) планирование, когда, двигаясь в определенном направлении, с течением времени суживаются и определяются цели (таблица 1.3).

Авторы [40] выделяют четыре вида целей:

1. Цели, выраженные в экономических показателях.

2. Количественные цели.

3. Качественные цели.

4. Цели развития.

К первой группе относят: прибыль на инвестированный капитал, отношение собственного капитала к суммарному, валовую прибыль и производительность труда.

Под количественными целями понимается численность потребителей, их доля в совокупном населении или на рынке, количество проданных единиц товара и др.

Качественные цели определяют реакцию потребителей на предложение продукции или услуг, а также отношение людей в организации к качественным

параметрам их рабочих мест. Авторы [40] отмечают, что на эти цели в СССР была слабая и медленная реакция.

Таблица 1.3

Сравнение целевого и направленного планирования

Характеристики
Целевое планирование	Направленное планирование
Телеологическое направление на внешние цели.	Направленное, движущееся от внутрен-них противоречий.
Цели конкретны и измеримы.	Иногда трудно определить предметную область.
Рациональное, аналитическое.	Интуитивны, использующие элементы, не поддающиеся численному определению.
Фокусированное, суженное восприятие задач.	Широкое восприятие задачи.
Более низкие требования к получению новой информации.	Большая потребность в получении новой информации.
Более эффективное исполь-зование энергии.	Возможное дублирование, неверные ходы.
Разделение фаз планирования и действия.	Фазы планирования и действия не разделены.
Зависит от:
людей, предпочитающих четко определенные задачи;	людей, предпочитающих разнообразие, изменения и сложность;
задач и производств, поддаю-щихся численному определению и довольно стабильных;	задач и производств, не поддающихся численному определению и резко изменяющихся;
механистических форм организации, "замкнутых" систем;	органических форм организации "открытых" систем;
фазы "привязки" проекта.	фазы "разблокирования" в проекте.
Несмотря на разные подходы, глобальная цель любой организации состоит в достижении постоянно высоких результатов, и тут годятся различные виды целей, которые являются средством контроля за движением организации в выбранном направлении.

Цели развития в идеальном случае охватывают следующие аспекты:

1. Развитие продукции или услуг.

2. Развитие рынков.

3. Развитие лидеров и прочего персонала.

4. Административное развитие.

Не впадая в частности и обобщив теоретический и практический опыт классификации целей, взяв за основу [93], представим разнообразие целей организаций в таблице 1.4. В ней дан один из возможных вариантов деления целей на отдельные виды, в зависимости от выбранных классификационных признаков. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие приемы для их постановки и методы для их достижения.

Приведенный здесь набор целей, очевидно, будет расширен, т.к. можно выделить множество других признаков классификации, по которым выделяются

Таблица 1.4

Примеры ключевых целей организации

(промышленного предприятия)

Функциональная подсистема	Ключевая цель
1. Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке
2. Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
3. Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
4. НТП	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг)
5. Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
6. Менеджмент	Определить критические области управлен-ческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланирован-ных результатов

14. Постановка подцелей как целевых задач перед субъектами

управления подсистем.

15. Переформулирование подцелей, если в первоначальной

формулировке они адекватно не воспринимаются.

16. Выделение для каждого менеджера главной цели, за достижение

которой он отвечал бы перед вышестоящим руководителем.

17. Установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и

системы оценочных показателей.

Правила вербального формулирования целей приведены в [59]. Хорошо

сформулированная цель:

1. Начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

2. Конкретизирует требуемый конечный результат;

3. Конкретизирует заданный срок достижения цели;

4. Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;

5. Дает количественную характеристику требуемого результата работ,

необходимую для подтверждения факта достижения цели;

6. Оговаривает только "когда" и "как" это должно быть сделано;

7. Непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным

обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;

8. Понятна всем, кто будет работать для ее достижения;

9. Реальна и достижима, но не легка;

10. Обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по

сравнению с другими возможными целями;

11. Реализуема в пределах наличного или гарантированного объема

ресурсов;

12. Исключает или минимизирует возможность двойственной

ответственности за результаты совместных работ;

13. Соответствует основным принципам и методам работы

подразделения и компании в целом;

14. Совпадает с интересом исполнителей и не вызывает серьезных

конфликтов в организации;

15. Зафиксирована письменно, копии хранятся для справок у

начальника;

16. Согласована управляющими в личной беседе с подчиненными.

Рис.1.5. Место функций управления в системе менеджмента

Функции управления необходимы для достижения целей системы. Их состав должен обеспечивать эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение состояния объекта управления.

Автором первой развернутой классификации функций управления с позицией самого управления был основатель классической (административной) школы управления француз Анри Файоль. С учетом фактора времени он выделил функции управления, совпадающие с этапами процесса управления. По его словам, "управлять означает предсказывать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать" [119]. Специалисты в области управления разработали иные функции управления: планирование, организацию, распорядительство, контроль, мотивацию, руководство, коммуникации исследования, оценку принятия решений, подбор персонала, представительство, маркетинг и т.д. Почти в каждом работе по управлению содержится перечень функций, хоть немного отличающихся от списков функций в других источниках [59,114,117]. Кроме того, отличаются и классификационные признаки, взятые за основу деления функций на группы.

Так, в [16] выделяются следующие функции управления.

По признаку управляемого объекта: предприятие; цех; участок; бригада;

агрегат (рабочий).

По признаку деятельности: экономические; организационные; социальные.

По признаку однородности: общие; специальные.

По содержанию труда:

- научные исследования;

- подготовка производства;

- оперативное управление;

- снабжение и сбыт;

- технико-экономический анализ;

- бухгалтерский учет;

управление кадрами;

- планирование и учет труда и заработной платы;

- планирование и учет финансов.

По характеру задач:

- планирование:

- организация;

- регулирование;

- контроль;

- учет и анализ;

- стимулирование.

Возникает вопрос: чем отличается классификационный признак "деятельность" от признака "содержание труда" и как различаются функции по управляемым объектам?

Другой подход к выделению функций управления выбран в [13]. По мнению автора, в каждой организации могут быть выделены основные функции (front - line function), функции обеспечения (support functions) и функции обслуживания (steward functions).

Функции первой группы непосредственно связаны с выполнением целей организации и обеспечивают ее конкурентоспособность. К ним относятся: исследование и разработки, производство, маркетинг. Эти функции - главные для потребителя.

Функции обеспечения не видны потребителю, но без них не осуществлялись бы и основные. К ним относятся: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги.

Функции обслуживания позволяют организации функционировать в целом. Это работы, которые выполняют отдел кадров, отдел организации и развития менеджмента, финансовый отдел, администрация и отдел управления электронным обменом данных, хозяйственный отдел и внутренние службы. Потребителям совершенно безразлично, как выполняются эти функции, но они необходимы самой организации для ее функционирования.

Следовательно, в этом делении функций главный критерий - значимость их для потребителя.

Особый вклад в разработку классификации функций управления и функционального подхода к построению организационной структуры аппарата управления предприятий у нас в стране внесли ученые НИИ труда. В [74] выделено семнадцать функций по управлению предприятием (на примере машиностроения):

1. Общее линейное руководство основным производством.

2. Конструкторская подготовка производства.

3.Технологическая подготовка производства.

4. Обеспечение производства инструментом и оснасткой.

5. Стандартизация и нормализация.

6. Совершенствование организации, производства, труда и управления.

7. Организация труда и заработной платы.

8. Ремонтное и энергетическое обслуживание.

9. Контроль качества продукции.

10. Оперативное управление основным производством.

11. Технико-экономическое планирование.

12. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность.

13. Материально-техническое снабжение, кооперирование и сбыт

продукции.

14. Комплектование и подготовка кадров.

15. Охрана и техника безопасности.

16. Общее делопроизводство.

17. Хозяйственное обслуживание.

В НИПИ труда в строительстве Госстроя СССР управленческий процесс разделен на десять функций:

1. Общие и оперативное управление.

2. Планирование.

3. Техническая подготовка производства.

4. Организация труда и зарплаты.

5. Охрана труда и техника безопасности.

6. Комплектование и подготовка кадров.

7. Управление снабжением.

8. Механизация работ.

9. Хозяйственное обслуживание.

10. Бухучет и финансовая деятельность.

Функциональный подход был взят за основу и разработчиками АСУП, т.к. предлагаемый для проектирования набор подсистем выбирался в соответствии со специальными функциями, предложенными НИИ труда [76].

Задача более полной классификации функций управления поставлена автором [48]. Она выполнена с позиции понимания того, что "функции менеджмента разнообразны и многоплановы". Определение функций, их комбинация и обособление в системе управления являются главными в анализе, диагностике и проектировании систем управления. Определение видов работ по управлению необходимо для установления количественных звеньев управления, функционального назначения и величины каждого из них. Анализ потребностей объекта управления и специфики управленческой деятельности лежит в основе выделения функций управления. Многокритериальная классификация функций управления представлена в таблица 1.6.

Подводя итоги анализа приведенных подходов к классификации функций, можно утверждать, что в основу построения организационных структур управления положена комбинация функций.

Однако остается открытым вопрос: "А какие функции нужны для построения аппарата управления, для осуществления процесса управления?"

По образному выражению одного из крупнейших мировых авторитетов в менеджменте П. Друкера, управление - это процесс, "превращающий неорганизованную толпу в эффективно работающую группу" [22].

Таблица 1.6

Рис. 1.6. Взаимосвязь функций управления

Таблица 1.7

Системообразующие признаки

Рис. 1.8. Схема построения моделей дерева функций

Определение состава функций в организации может производиться путем изучения конкретной деятельности работников аппарата управления. Для этого используется совокупность методов, включая фотографию и самофотографию рабочего дня, анкетирование и интервьюирование.

Начальным этапом определения функций управления может быть изучение нормативно - организационной документации: организационных схем, штатных расписаний, положений о подразделениях и должностных инструкций.

Полнота определения функций управления обеспечивается стыковкой деятельности отдельных подразделений и исполнителей, в результате которой достигается сбалансированность информации на входах и выходах информационных каналов в аппарате управления.

По приведенной схеме строятся фактические деревья функций. Точно так же, как и деревья целей, они могут быть проектными и эталонными.

Деревья функций могут изображаться в виде графа или таблицы. Табличные представления системы функций цеха приведены в приложении 1.2. Перечень функций и работ, их распределение в аппарате цехоуправления даны с указанием организационно - правовых действий должностей (исполнителей).

Рис. 1.10. Разделение труда в управлении производственным

Коллективом

Руководители занимают центральное место в управлении. Они возглавляют подразделения или организацию в целом, принимают важнейшие решения и несут всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемых ими подразделений. В современной практике управления вместо понятия "руководитель" все чаще стали употреблять понятие

"менеджер", и особых возражений это не вызывает, т.к. термин "менеджер" употребляется применительно к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно - целевых групп, к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующего работу на основе современных методов [15].

СТАДИИ ВИДЫ ОПЕРАЦИЙ РАБОТНИКИ,

ПРОЦЕССА В УЧАСТВУЮЩИЕ

УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИИ В УПРАВЛЕНИИ

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КОНСТРУКТИВНЫЕ Р С

ИНФОРМАЦИОННАЯ ИНФОРМАЦИОННО- ТИ С Р

РАБОТА ТЕХНИЧЕСКИЕ

АНАЛИТИЧЕСКАЯ АНАЛИТИЧЕСКИЕ С Р ТИ

РАБОТА

ВЫБОР ВАРИАНТА КОНСТРУКТИВНЫЕ Р С

ДЕЙСТВИЯ

РЕАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-

УПРАВЛЯЮЩЕГО АДМИНИСТРАТИ- Р С

ВОЗДЕЙСТВИЯ ВНЫЕ

КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ТРУДА

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ -

УПРАВЛЯЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ - ОРГАНИЗАЦИЯ

КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ТРУДА

СОВОКУПНОГО РАБОТНИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Рис. 1.11. Система совместного труда управленческих работников

Специалисты выполняют определенные функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Они могут принимать участие на всех стадиях процесса управления и осуществлять все виды операций.

К специалистам относятся конструкторы, технологи, экономисты, маркетологи, бухгалтеры, юристы, психологи и др. Деятельность специалистов ограничивается распоряди