Лекция 1. Краткая история управления проектами.
С.В. Маслова
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Конспект лекций
Рекомендовано в качестве учебного пособия
Редакционно-издательским советом
Томского политехнического университета
Издательство
Томского политехнического университета
УДК 336
ББК У9(2)212я73
М316
Маслова С.В.
М316 Управление проектами / С.В. Маслова; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 76 с.
Конспект лекций «Управление проектами» содержит изложение основных принципов управления проектами с примерами основных документов по подготовке и осуществлению проектной деятельности.
Предназначено для студентов очной формы обучения по направлению 034700 «Документоведение и архивоведение» профиль подготовки «Документоведение и документационное обеспечение управления»
УДК 336
ББК У9(2)212я73
Рецензенты
Кандидат философских наук, доцент НИ ТПУ
Н.Н. Макарова
Кандидат исторических наук
Декан факультета предпринимательства
Томского института бизнеса
Д.В. Хаминов
© ФГБОУ ВПО НИ ТПУ, 2013
© Маслова С.В., 2013
© Оформление. Издательство Томского
политехнического университета, 2013
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………..….…4
Лекция 1. Краткая история управления проектами……………….………6
Лекция 2. Введение в управление проектами………………………..........11
Лекция 3. Управление содержанием проекта……………………………...20
Лекция 4. Управление временем…………………………………………….27
Лекция 5. Управление стоимостью………………………………………….32
Лекция 6. Управление человеческими ресурсами………………………….39
Лекция 7. Управление качеством……………………………………………46
Лекция 8. Управление рисками………………………………………………48
Лекция 9. Управление изменениями………………………………………...55
Лекция 10. Выполнение проекта…………………………………………….58
Лекция 11. Завершение проекта……………………………………………..65
Лекция 12. Особенности социальных проектов……………………………68
ГЛОССАРИЙ………………………………………………………..………..74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………..………..77
Введение
Управление проектами на сегодняшний день – это признанная сфера профессиональной деятельности. Методология и средства управления проектами широко используются в сферах проектно-ориентированной деятельности, особенно при создании новых продуктов и услуг, при целенаправленных изменениях в рамках отдельных организаций и компаний.
Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает "брошенный вперед". Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.
Возрастающая сложность экономических процессов, увеличение числа субъектов управления, а также имеющиеся в этот момент времени ограничения, как-то неустойчивое функционирование экономики, резкое сокращение государственных инвестиций, устойчиво высокая инфляция и т.п. ведут к тому, что в настоящее время требуются проекты, реализуемые в минимальные сроки и приносящие максимальную прибыль. Именно поэтому требуется организация проектной деятельности.
На сегодняшний день с основами проектной деятельности должен быть знаком любой менеджер или специалист в сфере управления, поскольку именно успешные проекты способствуют развитию организаций, становятся важнейшим инструментом достижения ее стратегических целей, особенно в условиях жесткой конкуренции.
Управление Проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.
Реализация проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.
Наше время выдвинуло на передний план более обширную по объему и более привлекательную для думающих людей задачу — утверждение в экономической и социальной практике проектного мышления (или мышления проектами).
Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.
Изучение этого курса не сделает вас профессиональными прожект-менеджерами, способными взяться и довести до конца проекты любого масштаба и сложности. Задача более скромная – понять принципы проектной деятельности и основы управления ею, научиться планировать и применять принципы управления проектами при организации своей деятельности.
Учебное пособие ориентировано на студентов специальности «Менеджмент организации» и студентов очной формы обучения по направлению 034700 «Документоведение и архивоведение» профиль подготовки «Документоведение и документационное обеспечение управления»
Таблица 1. Область применения проектной деятельности.
| Область применения и методы | Годы | ||||||
| Техника сетевого планирования | + | + | + | + | + | + | + |
| Организация работ над проектом | + | + | + | + | + | + | |
| Системное планирование проекта | + | + | + | + | + | ||
| Логистика | + | + | + | + | + | ||
| Разработка специальных пакетов прикладных программ | + | + | + | + | + | ||
| Методы реструктуризации проекта | + | + | + | + | + | ||
| Системное управление функциями | + | + | + | + | |||
| Системное управление подсистемами | + | + | + | + | |||
| Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе | + | + | + | + | |||
| Управление специальными – в т.ч. особо сложными проектами | + | + | + | + | |||
| Формирование объектно-ориентированных структур управления | + | + | + | + | |||
| Управление рисками | + | + | + | ||||
| Разработка целостной теории управления психологическими аспектами организации проектной деятельности | + | + | + | ||||
| Методология формирования команд проектов | + | + | |||||
| Системное представление о дисциплине «Управление проектами» | + | ||||||
| Философия управления проектами | + |
Вопросы и задания для самоконтроля:
1. Назовите основные этапы развития проектной деятельности за рубежом.
2. Назовите основные этапы развития проектной деятельности в России.
3. В каких отраслях экономики управление проектами применяется наиболее широко?
4. В каком направлении расширялась область применения проектной деятельности?
Таблица 2. Различия проектов и бизнес-процессов.
| Элемент | Бизнес-процесс | Проект |
| Работы, взаимодействия, ресурсы, роли | Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами | Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные |
| Окружение | Привычное, стабильное | Новое, Изменяющееся |
| Приоритеты и оценка эффективности деятельности | Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов | Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей |
| Основные элементы жизненного цикла | Реализация | Планирование, реализация, контроль, завершение |
| Изменения | Превращение ресурсов в продукт | Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект |
Различия требований к функциональным (обеспечивающим рутинную деятельность организации и управляющие бизнес-процессами в ней) и проектным менеджерам также можно представить в виде таблицы.
Таблица 3. Различие требований к функциональным и проектным менеджерам
| Элемент | Функциональный менеджер | Проектный менеджер |
| Ответственность | За поддержание текущего состояния | За возникающие изменения |
| Основная задача | Оптимизация деятельности подразделения | Разрешение конфликтов |
| Компетенции и специализация | Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью | Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента |
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:
- Масштабнее, сложнее и дороже проект,
- Больше риски и цена ошибки,
- Больше размер организации, в которой проект реализуется,
- Больше взаимосвязей между участниками проекта,
- Больше подразделений участвуют в реализации проекта,
- Больше вероятность изменений во внешнем окружении,
- Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
Проекты, осуществляемые сегодня в различных сферах деятельности, очень многообразны, что можно видеть из их классификации.
По масштабу выделяют проекты малые, средние и крупные проекты.
По сложности выделяют простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно-сложный, комплексно сложный.
1. Простой проект – тот, который команда проекта, как правило, уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации
2. Технически сложный. К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта.
3. Организационно сложным считается проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных регионах.
4. Комплексно-сложный проект включает в себя проблемы как технического, так и организационного плана.
По срокам реализации проекты могут быть краткосрочными (до 1 года) , средними (от 1 года до 3 лет), длительными (свыше 3 лет).
По отношению к среде реализации проекта могут быть внутренние и внешние проекты.
1. Внутренние проекты. Они включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Внутренние проекты можно подразделить на:
Локальный – на уровне структурного подразделения, филиала, отделения.
Корпоративный – на уровне компании в целом.
2. Внешние проекты. Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению. Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно.
По составу участников проекты делятся на национальные (государственные, территориальные, местные) и международные.
По характеру целевой задачи выделяют антикризисные, маркетинговые, образовательные, инновационные, чрезвычайные проекты и проекты реформирования.
Еще одним распространенным вариантом классификации является деление проектов на монопроекты, мультипроекты, и мегапроекты.
1. Монопроекты – проекты, направленные на решение преимущественно одной задачи (обычно в рамках предприятия). Они могут быть различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).
2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например, реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления). Мультипроект может включать в себя социальные, организационные, технические и иные монопроекты.
3. Мегапроект - целевые программы по реформированию экономики страны, развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Отличительными чертами мегапроектов являются: их высокая стоимость, сложность организационной структуры управления, многоаспектность их влияния, множество участников проекта.
Приведенные типы проектов не исчерпывают всего многообразия подходов к их классификации. С другими классификациями можно ознакомиться в приведенной ниже сводной таблице.
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо выяснить особенности именно данного типа проекта. Это поможет подобрать наиболее адекватные средства управления им, создания организационной структуры команды, расчета резервов и оптимизации других аспектов управления проектами.
Следует также учитывать, является ли проект монопроектом, или мультипроектом, то есть составной частью комплекса проектов, что налагает особые требования к распределению ресурсов в условиях их ограниченности.
Классификация проектов важна для выявления групповых закономерностей и разработки универсальных приемов управления проектами в рамках их типологии. Прояснение вопроса о том, к какому типу относится проект, может помочь предвидеть определенные трудности или специфические требования или условия реализации.
Таблица 4. Классификация проектов.
| Классификационные признаки | Типы проектов | ||||||
| по важности вклада в развитие фирмы | Стратегический | Функциональный | |||||
| по объему потребляемых финансовых и материальных ресурсов | Организационный проект | Инвестиционный проект | Крупный инвестиционный проект | ||||
| По инициативе открытия проекта | Инициатива сверху | Инициатива снизу | |||||
| По области проводимого изменения | В области основных бизнес-функций | В области обеспечивающих бизнес-функций | В области управления | ||||
| По доминирующему виду деятельности в проекте | исследовательский | инновационный | внедренческий | ||||
| По уровню проекта | Проект | Программа | Система | ||||
| По масштабу (размеру) проекта | Малый | Средний | Мегапроект | ||||
| По сложности | Простой | Организационно сложный | Технически сложный | Ресурсно сложный | Комплексно сложный | ||
| По срокам реализации | Кратко- срочный | Средний | Мегапроект | ||||
| По требованиям к качеству и способам его обеспечения | Безде- фектны | Модульный | Стандартный | ||||
| По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов | Мультипроект | Монопроект | |||||
| По характеру проектов/уровню участников | Международный (совместный) | Отечественный - государственный - территориальный - местный | |||||
| По характеру целевой задачи проекта | Антикризисный Маркетинговый Образовательный | Инновационный Чрезвычайный Реальный | |||||
| По объекту инвестиционной деятельности | Финансовый Инвестиционный | Реальный Инвестиционный | |||||
| По главной причине возникновения проекта | Открывшиеся возможности Чрезвычайная ситуация | Необходимость структурно-функциональных преобразований | Реорганизация Реструктуризация Реинжиниринг | ||||
Применение проектного менеджмента может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:
· Для проектов с четко определенным единственным проектным продуктом
· Для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам
· Для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации
· Для эксклюзивных проектов, когда возможные доходы или потери чрезвычайно высоки.
Проект любой сложности имеет следующие параметры, которые должны быть определены при инициации проекта и планировании. Это объем работ, качество, сроки, стоимость и уровень риска. Все эти пять параметров тесно взаимосвязаны. Изменение любого из них повлияет на остальные.
Управление проектами включает в себя следующие основные компоненты:
- управление содержанием
- управление временем
- управление стоимостью
- управление человеческими ресурсами (командой)
- управление качеством
- управление рисками
Эти компоненты мы рассмотрим подробнее в последующих главах.
Каждый проект имеет определенный жизненный цикл, который включает в себя
1. Инициацию проекта.
2. Определение целей проекта.
3. Планирование проекта.
4. Реализация проекта.
5. Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам.
6. Завершение проекта.
Этот жизненный цикл является фундаментом, на котором будет стоять ваш проект.
| Время |
| Фаза инициа-ции |
| Фаза планиро-вания |
| Фаза реалиа-ции |
| Фаза завершения |
Любой проект разворачивается не в безвоздушном пространстве, а в определенной социальной и экономической среде. Эта среда оказывает определенное влияние на проект. Поэтому следует ввести понятие «окружающая среда проекта». Перед началом проекта, на стадии инициации и разработки его содержания следует проанализировать факторы окружения проекта и выделить те, которые могут существенно повлиять на его реализацию.
Анализируя факторы окружения проекта, необходимо учитывать как непосредственное окружение (организация, в которой реализуется проект), так и дальнее (окружение самой организации). Чем крупнее проект, тем более значимы факторы внешнего (дальнего) окружения, которое влияет на проект, как через организацию, так и непосредственно. Такими внешними факторами являются:
§ политические факторы
§ экономические факторы
§ характеристики общества
§ законы и право
§ наука
§ природные и экологические факторы
При организации охранного агентства следует учитывать, что по закону данный вид деятельности подлежит лицензированию. Политическая ситуация в стране может благоприятствовать одним видам деятельности и негативно реагировать на другие. Экономическая ситуация может затруднить поиск инвестора. Активные группы населения могут выступить с протестом против строительства в выбранном вами месте и т.д.
Непосредственное окружение проекта включает в себя сферы функционирования организации:
§ сфера производства
§ сфера сбыта
§ сфера очистки и утилизации отходов
§ сфера финансов
§ материально-техническое обеспечение
§ сфера инфраструктуры
Каждая из этих сфер связаны с соответствующими рынками внешнего окружения: рынком средств производства, рынком сбыта, службами и требованиями к охране окружающей среды, рынком капитала, рынком сырья, рынком услуг и сервиса. Конечно, такое внутреннее (непосредственное) окружение характерно для большой производственной организации. Для маленькой организации, связанной со сферой услуг, производством технологий, схема может быть несколько проще, но ненамного. Все эти факторы нужно менеджер должен тщательно проанализировать.
Вопросы и задания для самоконтроля:
1. Дайте определение проекта.
2. Дайте определение управления проектами.
3. Каковы основные признаки проектный деятельности?
4. В чем состоит отличие проектов и бизнес-процессов?
5. В чем состоит различие требований к функциональным и проектным менеджерам?
6. Приведите пример проекта и дайте его полную классификацию.
7. Зачем нужна классификация проектов?
8. Что такое среда проекта?
9. Что включает в себя непосредственное окружение проекта?
Лекция 3. Управление содержанием проекта.
Инициация проекта является первым этапом жизненного цикла проекта. У какого-то человека или группы лиц возникает идея о некотором изменении (в жизни, в организации), о создании некоего продукта. У этого человека или групп, помимо идеи изменения, существует также определенное представление о том, зачем это изменение нужно. От ответа вопрос «Зачем нужен этот проект?» зависит тот результат, который вы будете планировать на этом этапе. Вопрос своей мотивации нужно прояснять для себя очень тщательно и стремиться к максимальной определенности. Простой пример: человек хочет выучить иностранный язык.
Зачем?
- Для того, чтобы завести приятелей в других странах и общаться с ними.
- Чтобы приехать в страну изучаемого языка и посетить достопримечательности, познакомиться с историей.
- Чтобы получить профессию переводчика.
- Чтобы переехать в эту страну на постоянное жительство.
- Чтобы читать научную литературу в своей профессиональной сфере и писать научные статьи на этом языке.
- Чтобы наладить деловые контакты с зарубежными партнерами по бизнесу.
Каждая из этих причин предполагает совершенно различный уровень владения языком (требования к качеству), возможные средства достижения целей (пойти на курсы или поступить в вуз), временные и финансовые ресурсы. Поэтому очень важно отдавать себе отчет в причинах, которые побуждают взяться за определенный проект. Это поможет максимально точно описать тот результат, который хотелось бы получить. Если вы хотите открыть тренажерный зал, то как коммерческое предприятие он предполагает извлечение прибыли. Это очевидно. Но вот какой размер прибыли вы хотите? Это важно. Если вас устраивает до десяти тысяч в месяц, то планируемым результатом может быть арендованный подвальчик с несколькими тренажерами и одним инструктором-администратором. Если же вы хотите иметь прибыль на уровне нескольких десятков или сотен тысяч, то это будет уже большой спортивный комплекс с несколькими тренажерными и танцевальными залами, сауной, фитобаром, массажным салоном и т.п.
Таким образом, от мотивации инициатора проекта зависит планируемый результат, и цели должны диктовать действия, а не наоборот. Иногда, увлекаясь проектом, люди уделяют внимание тому, что надо сделать, забывая, зачем они это делают. Результат может оказаться неожиданным и быть оценен как неудовлетворительный.
Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако удовлетворять все возникающие потребности невозможно, поскольку ресурсы всегда ограничены, так что нужно делать выбор. Решение о том, какой проект выбрать принимается исходя из наличия ресурсов, в первую очередь финансовых, предполагаемой эффективности проекта, остроты потребностей, которые нуждаются в удовлетворении. Чем масштабнее проект, тем важнее решение о его реализации, поскольку масштабные проекты определяют направление деятельности на будущее, связывают имеющиеся ресурсы.
Основные причины появления проектов:
- неудовлетворенный спрос
- избыточные ресурсы
- инициатива предпринимателей
- реакция на политическое давление
- интересы кредиторов
После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины отклонения идеи:
- недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции,
- чрезмерно высокая стоимость проекта
- отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта
- чрезмерный риск
- высокая стоимость сырья
В процессе формирования замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:
- цель и объект проекта
- продукция проекта – характеристика и объем выпуска
- срок окупаемости
- доходность проекта
- назначение мощность и основные характеристики объекта,
-предполагаемые источники и схемы финансирования
Предварительная проработка целей и задач:
1. Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т.к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг – формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:
- наличие альтернативных технических решений,
- спрос на продукцию проекта,
- продолжительность проекта,
- оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию проекта,
- перспективы экспорта продукции проекта,
- сложность проекта,
- исходно-разрешительная документация,
- инвестиционный климат в районе реализации проекта,
- соотношение затрат и результатов проекта.
2. Предварительный анализ объекта проектирования:
Как правило, используют экспертную систему.
Первый шаг: определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта.
Второй шаг: факторы располагаются в порядке убывания приоритетности.
Третий шаг: оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов равна 1.
Четвертый шаг: проекты или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.
Максимальный балл – 100, минимальный – 0.
Пятый шаг: экспертная оценка влияния каждого фактора. Интегральная экспертная оценка определяется как сумма по графам (9-13 в данном случае).
Таблица 5. Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений.
| № п/п | Характеристика, фактор | Показатель весомости | Номер проекта (варианта проекта) | Интегральная оценка проекта | ||||||||
| … | … | |||||||||||
| Всего: | 1,0 | - | - | - | - |
Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективного варианта осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае, для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором - полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу».
Иногда может понадобиться презентация проекта. Для этого создается концепция проекта, которая и будет представлена потенциальным инвесторам.
Концепция проекта.Концепция проекта — это его основные положения, представленные в определенной системе. Назначение концепции — определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения.Иначе говоря, в систематической форме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем.
Обычно в концепции получают отражение:
— актуальность проекта;
— его цель и задачи;
— содержание предполагаемой деятельности;
— правовое, экономическое, организационное обоснование проекта;
— ожидаемые последствия его осуществления.
Особую проблему составляет презентация проекта, финансирование которого предполагает обращение к меценатам (благотворительный проект) и в органы государственной власти, органы местного самоуправления (бюджетный проект). Здесь поддержка во многом зависит от того, насколько удачным оказывается установление личного контакта. Поскольку это очень сложная задача с большой психологической нагрузкой на просителя средств, ему необходимо предпринять защитные меры.
Прежде всего, надо точно определить, к кому обращаться за поддержкой проекта:навести нужные справки, убедиться, что обращение имеет смысл и по деловым соображениям (у данного мецената, органа власти есть достаточные средства на поддержку проекта — всего, или его ясно выделяемой части, или конкретных лиц, занятых в проекте; подобные проекты из этого источника уже поддерживались; деловая репутация владельца средств и уважение к нему в обществе — на приемлемом уровне), и по личностным качествам (открытость к переговорам и т.д.). Организационно следует добиваться того, чтобы в решение вопроса о финансировании проекта было включено как можно меньше случайных людей нужно выстраивать наиболее короткий путь к тем, кто непосредственно принимает решение о финансировании, а это не всегда самый большой начальник или собственник финансовых средств.
Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки:
- детальный маркетинг,
- инженерно-геологические изыскания,
- оценку окружающей среды и местных источников сырья,
- политическую обстановку в регионе. Республике, стране,
- социокультурную характеристику населения.
После того как вы определили, какие задачи должен решать проект, необходимо понять, какие результаты вам нужно получить и описать эти результаты максимально подробно. Составляем описание проекта. Помимо результата, который вы определяете как цель проекта, нужно проверить, есть ли еще какие-либо дополнительные результаты, которые вам необходимо или желательно получить. Этот результат может быть побочным эффектом, например, вы приобретаете опыт создания организации с нуля. Если вы считаете его ценным для себя, его необходимо зафиксировать как последовательность действий, набор образцов заполнения документов, заметки об особенностях работы органов, в которых регистрируется организация, и поместить эту информацию, например, в компьютере в специальной папке. Если этого не сделать, то опыт окажется утраченным, на эти действия нужно выделить время, внести в свой план-график, чтобы не забыть. Некоторые дополнительные результаты диктуются логикой проекта, например, если вы открываете магазин дорогой одежды, то логично сделать рядом хотя бы небольшую парковку, так как клиентами будут люди состоятельные, которые пользуются личным автотранспортом. Если клиенты будут постоянно испытывать трудности с парковкой рядом с вашим магазином, они, скорее всего, предпочтут покупать в другом месте.
При этом нужно понимать, что чем больше объем работ, тем выше общая стоимость проекта, поэтому проект нельзя расширять до бесконечности.
Необходимо также определить задачи, которые специально выведены за рамки проекта, то есть то, что вы делать не будете. Как правило, это те вещи, которые логично было бы сделать, но по каким-то причинам вы от них отказываетесь. Например, если вы делаете ремонт в офисе, логично будет заменить старые деревянные оконные рамы на пластиковые, но вы отказываетесь от этого, так как нестандартные размеры окон делают эту операцию неоправданно дорогостоящей, и это приведет к существенному увеличению стоимости проекта.
Другой вопрос, который нужно решить: есть ли совпадения и пересечения с другими проектами? На начальной стадии выполнения может выясниться, что кто-то уже решает аналогичные задачи, поэтому стоит уточнить, нельзя ли часть работы выполнить в рамках другого проекта. Ваш проект может входить в серию связанных друг с другом проектов, что требует как минимум согласования по срокам. Возможны и пересечения с независимыми проектами. Если вы делаете ремонт в офисе, то можете столкнуться с тем, что в этом здании предполагается плановая замена системы отопления, следовательно, вам нужно составить план работ таким образом, чтобы все чистовые работы (обои, покраска) выполнялись после того, как трубы заменят в вашем офисе. Сроки необходимо согласовать с руководителем пересекающегося проекта.
Решение этих вопросов (дополнительные результаты, задачи, выведенные за рамки проекта и совпадения и пересечения с другими проектами) позволит четко очертить границы проекта.
Планируя свою жизнь, нам все время приходится делать какие-то предположения. Создавая описание проекта, мы тоже исходим из определенных предположений, но делать их следует осознанно и фиксировать на бумаге, а также проверять их. Открывая продуктовый магазин в спальном районе, мы предполагаем, что он будет востребован жителями, но неплохо бы провести маркетинговые исследования, чтобы подтвердить это допущение. Открывая свое дело, вы предполагаете, что банк даст вам необходимую сумму кредита, но лучше с