Основные виды ОСУ: (с точки зрения процесса формирования ОСУ).

1. Бюрократия.

Концепция рациональной бюрократии нем. социолога Макса Вебера (1900г):

а) четкое разделение труда , что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

б) иерархичность уровней управления с четкими связями типа “вышестоящий- нижестоящий”;

в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач ;

г) дух формальной обезличенности, которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Первопричиной негативных явлений бюрократии (волокита, согласования, справки, формы и т.п.)- не бюрократия как таковая. А недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации

Недостатки бюрократии:

1. Социолог Р.К. Мертон: “Трудности… связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм”.- т.е. утраты гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем *

2. Катц и Кан: “Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации”. – т.е. исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ * нововведений в своей деятельности (например, создание какого-либо отдела или сокращение) .

2. Функциональная ОСУ - по функциям.

Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг). Если необходимо , то в пределах каждого направления создается вторичные подразделения (отделы- сектора, служба- отделы).

Преимущества функциональной ОСУ:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

в) улучшается координация в функциональных областях.

Недостатки функциональной ОСУ:

а) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целей организации.

б) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычная сфера применения:

1. организации с малой номенклатурой продукции (сырьевые предприятия, добывающая).

2. организации, действующие в стабильных внешних условиях (металлургия, резинотехническая).

3. Организации, где требуются для* решения стандартных управленческих задач (см. выше).

3. Дивизионные ОСУ.

Деление организации производится по различным признака:

а) дивизионально-продуктовая ОСУ – по основным продуктам организации.

Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые “Проктер энд Гембл” “Дженерал Моторс”).

Преимущества: а) достижение успеха в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики.

б) четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной).

в) дает преимущества при * в условиях конкуренции, технологии, спроса.

Недостатки: а) возможное увеличение затрат вследствие дублирования одни и тех же видов работ для различных видов продукции.

б) ОСУ, ориентированная на потребителя – по основным специфическим группам потребителей.

Цель ОСУ – максимально удовлетворить потребителей, используя специализацию (банки, НФ кемГУ).

Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.

в) региональные ОСУ – по территориальному признаку.

Обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом (обслуживание ксероксов) и между членами организации в регионе.

4. Адаптивные ОСУ (с нач. 1960-ых), или органические ОСУ.

Характеризуются быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. (Хьюлет Паккард). Применяют, когда проблему нельзя структурировать. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, в виде консультаций.

а) проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, НИР и НИОКР).

Цель – привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. Имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела;

б) матричные ОСУ – наложение проектной ОСУ на функциональную. В них члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным начальникам функциональных подразделений (где работают).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают где и как должны быть выполнена та или иная работа.

Преимущества:

1. Гибкость при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ).

2. Возможность координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки:

1. сложность и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии.

2. Возникновение борьбы за власть.

3. Чрезмерные накладные расходы.

Конгломератные ОСУ («Пепсико») – совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Имеется основная фирмы и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгодно, т.к. 1. Можно продавать и покупать целые подразделения (например, в виде филиалов) не нарушая сложившихся связей.

2.Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.

Полномочия

Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.

Результатом делегирования полномочий является цепь команд “сверху вниз”. Принцип единоначалия предотвращает путаницу в полномочиях.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение – не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный.

Объем ответственности определяет размер з/платы.

Делегирование затрудняется из-за противодействия как руководителей (потеря контроля, власти и т.п.), так и подчиненных (приобретают дополнительную работу и ответственность( в части удовлетворенного выполнения работы).

Важно отличать полномочия от власти:

а) полномочия означают наличие права действовать;

б) власть – наличие реальной возможности действовать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

Типы полномочий в организации:

1. линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.

2. Штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата.

а) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации (имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения);

б) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (рыночная ситуация), до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;

в) параллельные полномочия – наличие права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок (финансисты 2 подписи).

г) функциональные полномочия – различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель – сократить время прохождения команды по линейным каналам;

д) личные полномочия внутри аппарата – возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.

Эффективное делегирование полномочий затруднено в связи со следующими причинами:

1. Заблуждение руководителей “Я это сделаю лучше” – затраты личного времени.

2. Отсутствие способности руководить, т.к. погружены в выполнении текущей работы.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска, т.е. что за неудовлетворительную работу подчиненного придется самому отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности от действий подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и делегирования по причинам:

1. подчиненному удобнее спросить, что делать, чем самому решить проблему.

2. боязнь критики за совершенные ошибки, а рост ответственности увеличивает и вероятность ошибок.

3. отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

4. наличие у подчиненного работы уже больше, чем он может сделать (или он так считает).

5. отсутствие уверенности в себе.

6. отсутствие положительных стимулов дополнительной ответственности.

Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.

Признаки распределения функций, максимально распространенные:

1. Проблемный признак

На подразделение или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда).

2. Объектный признак

Предусматривается ответственность подразделения и его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (цеху, производству).

3. Проблемно-объектный признак.

Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.

Характеристики ОСУ

Любую ОСУ можно охарактеризовать с точки зрения степени централизации (т.е. на каком уровне управления принимаются важные для организации решения) по следующим параметрам:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, и их важность.

2. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях.

3. Степень контроля за работой подчинённых.

Преимущества централизованной ОСУ:

1. улучшается контроль и координация, снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными специалистами.

2. Отдельные структурные подразделения и организация в целом растут и развиваются равномерно, а не за счет друг друга.

3. Более экономное и рациональное использование опыта и знаний персонала центрального органа управления

Преимущества децентрализованной ОСУ:

1. облегчается процесс принятия решения, т.к. а) принимать решений надо меньше; б) информации для принятия решения также меньше и подготовленной.

2. Оперативность принятия решения и компетентность лица, его принимающего.(где проблема- там и решили ее).

3. Стимулируется инициатива, отождествление себя с организацией.

4. Подготовка молодого специалиста к более высоким должностям, требующим принятия еще более важных решений. Приобретение опыта.