Третий квадрант «Сильная власть руководителя и слабая власть правил»
Третий квадрант «Сильная власть руководителя и слабая власть правил»
Такое сочетание формирует диктатуру. «Я начальник – ты дурак». Диктатор , в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается на свои сиюминутные решения. Так же как и авторитарной модели, полномочия централизованы. Кроме того, предельно централизована информация.
Подчиненные, лишенные любой информации, кроме той, которая непосредсвенно относится к их участку работы, а также правил, котрые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения, оказыааются в положении пушечнгого мяса. Они прекращают всякую самостоятельную деятельность и находятся в перманентном ожидании очережного пинка.
Такая модель позволяет выжимать все соки из подчиненных без какой –либо положительной мотивации, что часто развращает руководителя, способствует развитию его отрицательных качеств. Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем собственнго достоинства, что как правило предполагает соответствующую квалификацию. Модель довольно неустойчива, так как может быть успешно реализована только в течение короткого отрезка времени, в определенных сегментах на неразвитом рынке, следовательно - очень чувствительна к малейшим изменениям рыночных составляющих.
Четвёртый квадрант «Слабая власть руководителя и слабая власть правил»
Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность.
Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было реализовать с такой моделью, нет. Система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлиться «везение».
Слайд 49 Стр. 195 Памятка к практическому применению моделей
• Та или иная модель формируется в зависимости от того, при помощи каких ресурсов вы реализуете функции власти;
• Формировать сочетание власти правил и власти личности лучше сознательно, с учётом сильных и слабых сторон каждой из моделей для выполнения различных стратегических задач, стоимости формирования модели, а также - необходимого набора сопутствующих действий;
• Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, чрезмерное усиление же власти не столь негативно по своим последствиям.
Слайд 50. Стр. 196. Руководитель и возможные источники власти
Должностные источники власти
• Полномочия.Они прилагаются к должности руководителя. Полномочия предполагают наличие определенного набора прав и обязанностей по принятию самостоятельных действий. Наличие полномочий руководителя включает в себя его право и обязанность управлять своими подчиненными. Подчиненные в свою очередь обязаны подчиняться руководителю уже согласно своим служебным обязанностям.
• Наказание.Среди полномочий руководителя есть права/обязанности наказывать своихподчиненных морально, административно и материально. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько для них нежелательны те или иные наказания.
• Награждение.Руководитель имеет право/обязанность использовать средства морального, административного и материального поощрения. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько они желают получить тот или иной комплект наград.
Информация.Руководитель располагает необходимой подчиненным информацией относительно выполняемой работы, благодаря чему может оказывать влияние на их поведение.
Слайд 51. Стр. 198 Резюме
Чем больше источников использует руководитель, тем выше прочность и стабильность его власти. Справедлива и обратная закономерность.
Так, например, ещё никому не удавалось долго и эффективно управлять, опираясь на одни лишь полномочия или харизму.
Применяя полномочия, руководитель зачастую полагает, что достаточно просто отдать распоряжение и не учитывает обязательность применения целого набора других управленческих «инструментов». Поэтому в реальности он использует только малую
часть полномочий.
Например, харизматичный руководитель умеет воодушевить подчинённых, сподвигнуть их приступить к делу. Но может оказаться, что воодушевления недостаточно, и первоначальный энтузиазм сменяется растерянностью или поглощается ленью.
На какой-то период один источник власти может и сработать, но потом подчинённые неизбежно отвоюют часть ваших полномочий, осуществив пресловутый «самозахват».
Слайд 55
Попробуем определиться с терминами.
Начальником можно назвать человека, у которого есть подчинённые.
Руководителем же уместно считать того, кто умеет этими самыми подчинёнными управлять. И с помощью своих умений получает необходимые по ситуации результаты.
Надо честно признать: реальное владение «основной специальностью» у большинства начальников оставляет желать много лучшего.
Однако, как правило, руководитель, несмотря на все те ошибки, которые он совершает в начале своей карьеры, со временем выходит на тот режим, который обеспечиваем ему более-менее сносное, и иногда и успешное существование.
Почему существование? Да потому, что по-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой квалификации.
При этом очень важная психологическая деталь: трудно любить то, что не умеешь, если это не хобби, а основная профессия!!!
Будете ли при этом счастливы?
Нравиться ли вам работа или вы каждое утро готовитесь к восхождению на управленческую Голгофу?
Наверняка каждый из руководителей прекрасно ощущает свои пробелы в квалификации, хотя и не всегда готов в этом признаться даже самому себе.
Со временем большиснство руководителей осваивают тот набор «ужимков и прыжков», который не только позволяет им относительно неплохо себя чувствовать на своей должности, но и развивать бизнес или делать карьеру. В отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель, соответственно, не портит им жизнь приступами жесткой требовательности.
Со стороны все это выглядит так, как будто проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия и обе стороны стараются ее не переступать.
Проблема же заключается в том, что эта самая линия обычно пролегает на довольно большом расстоянии от «участка эффективности». То есть возможности структуры, к сожалению, определяются функциональными возможностями самого руководителя, который и становиться своеобразным бутылочным горлышком.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками. В результате ему приходиться постоянно бороться с действительностью, вместо того что бы получать удовольствие от профессиональной работы.
Так что же мешает сознательным, умным, ответственным и целеустремлённым людям заниматься
своими прямыми обязанностями, а именно, профессионально руководить подчиненными?!
Ниже сформулированы и описаны те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными.
Слайд № 56. Стр. 262 Основные помехи эффективному управлению №1
• Помеха №1:«Синдром Икара»
Суть помехи. Мы помним, что руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому бОльшая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения. Понятно, что каждый руководитель. Будучи человеком адекватным. Подсознательно это чувствует.
Закономерный результат. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Дополнительное влияние та такой выбор может оказывать собственная амбициозность и соответствующее стремление к успеху вкупе с категорическим отрицанием возможности метода проб/ошибок.
• Помеха №2:«Синдром хорошего человека»
• Суть помехи. Управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушается достигнутое ими состояние равновесия. Как известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручается выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов, а так же так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же вы предпочитайте отступить, то вскоре можете сильно пожалеть. И оправдывать проявление своей минутной слабости будет уже бесполезно.
Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормальных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков. Да и ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которыми вы как ни крути, проводите большую часть суток, и чувствовать себя человеком, от которого никто из окружающих не ждет ничего хорошего, довольно неприятно.
Закономерный результат. Оказываясь перед выбором способов выполнения рабочего задания, руководитель, естественно, предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Почему естественнно? Да потому, что работа хорошо знакома и уже поэтому может доставить удовольстивие. Управление же, мало того что дело весьма темное, так еще вдобавок является источником целого букета неприятных эмоций. Ну хочется нам быть хорошими! И не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих.
• Помеха №3:«Синдром рантье»
Суть помехи. Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за безупречный труд. А возможно и завоеванную ими в тяжелом бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, естественно, ни к чему не обязывает своего владельца. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягчающих обязательств.
Закономерный результат. Руководитель с достоинством принимает все приятные стороны своего положения и всеми способами уворачивается от выполнения тех обязанностей, которые могут вызвать малейший эмоциональный дискомфорт. Возможно, он ожидает, что подчиненные проявят должную старательность исключительно из уважения к его заслугам, чем напоминает монарха, готового царствовать. Но никак не править. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже возможного уровня.
• Помеха №4:«Сидром горячего молока»
Суть помехи. Каждый руководитель сталкивается с тем. Что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров: сроков, содержания, качества и т.п. Причины уже не столь важны - так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Руководитель же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи или все исправлять/доделывать ценой собственных дополнительных усилий.
Закономерный результат. Наученный горьким опытом руководитель не решается поручать подчиненным мало-мальски важную работу. Часто такое решение оправдывают расхожей поговоркой: «Если хочешь, что бы все было сделано хорошо, то делай это сам.» Руководитель же, надо напомнить, обязан достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными. Руководитель же, напомним, обязан достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными.
• Помеха №5:«Синдром доброго дядюшки»
Суть помехи. Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы. Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию из мыльной оперы. Видимо, руководитель – благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, проявляя свои лучшие качества.
Закономерный результат. Подобная практика всегда приводит если не к противоположному. То к недостаточному результату. А именно: интенсивность работы подчиненных если и повышается вообще, то ненамного и на очень короткое время. Но все дарованные им опции они начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес- структуры.
Помеха №6:«Позитивная проекция»
Суть помехи. В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а так же парадигмы мышления.
Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера. Прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением.
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно. Для руководителей в частности.
Как уже говорилось выше, большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Поэтому поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте. В реальности же высока вероятность того, что сотрудник употребит весь свой талант не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а, наоборот, на подбор тех причин, которые позволяют ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от починенного изначально интересовавший его результат.
Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некоторый шок – он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Неужели он не понимал.. вот я бы на его месте! Шок этот переносится довольно болезненно, человеку кажется, что у него в буквальном смысле из-под ног уходит Земля. Со временем, да и по мере повторения ситуации, боль. Конечно , притупляется, но страх испытать подобное в подсознании остается.
Закономерный результат. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
• Помеха №7:«Синдром старшего»
Суть помехи. Вы наверное замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. Дети как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем, естественно, наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.
Закономерный результат. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контрактом и слюнтяйством. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге, руководитель может быть и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя такого мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
• Помеха №8:«Ожидание героя»
Суть помехи. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком».
Примерно так руководитель и представляет себе идеального подчиненного. Как же должен выглядеть подобный персонаж?
Добавить стр. 268-269.
Конечно, не один руководитель, находясь в здравом уме и твердой памяти, не признается в таких ожиданиях, Но анализируя те жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных, можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются с такой примерно моделью.
У такого подходя к желаемым параметрам подчиненных есть еще, по меньшей мере, одно неоспоримое достоинство: поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания, что согласитесь, довольно удобно.
Закономерный результат. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой. С которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
• Помеха №9:«Высокая стоимость»
Суть помехи. Так уж повелось, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно неадекватен росту квалификации, так как вызван в первую очередь ажиотажным спросом на рынке труда. И руководители, подсознательно или сознательно, решают: если мы уж платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста. Нормального в том смысле, что если и готов действовать, то отнюдь не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем.
Закономерный результат. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся положительному примеру или приходить к нему на помощь.
• Помеха №10:«Гордиев узел»
Суть помехи. Управленческие задачи, может быть, и не сложнее прочих, но и далеко не простые. Для того, что бы их успешно решать, необходимо не только твердо знать большое количество законов и правил, он и научится применять их в необходимой комбинации и последовательности. Готовых же формул, как мы теперь понимаем, не существует, а руководитель, опираясь на твердо усвоенные базовые принципы, составляет их сам, по месту и ситуации. Большинство управленческих задач можно решить лишь путем комбинации различных компетенций. Системных же знаний, как правило, у руководителя нет: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь»! А развязать гордиев узел, дергая за торчащие концы веревок, не получится, рубить же нельзя.
Закономерный результат. руководители обижаются на бесполезные теории и либо укрепляются в своих привычках к самостоятельным действиям, либо ищут хороших сотрудников. Видимо. Хорошим должен считаться сотрудник, способно эффективно и целенаправленно работать безо всякого управления вообще. Ну а пока таковых не находится, другие предпочитают работать сами, не связываясь с таким неблагодарным процессом, как управление.
• Помеха №11:«Магнитные иллюзии»
Суть помехи. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например подковы. Если их подвесить в надлежащем месте, то некоторое благотворное влияние гарантированно распространяется на весь объем помещения, причем без всяких дополнительных усилий.
Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: Ну. Как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день». Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.
Закономерный результат. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечивать желаемый результат. Понятное дело, что эти надежды не оправдываются. Конечно, сам факт присутствия руководителя на рабочем месте некоторым образом влияет на поведение его подчиненных, проблема в том, что эффективность такого, с позволения сказать, косвенного управления, намного меньше, чем у ставшего притчей во языцех паровоза Ползунова.
Помеха №12:«Синдром Bluetooth»
Суть помехи. Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-то выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли них.
Закономерный результат. Увы, даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Руководитель, посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнутся с непониманием и сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутсвием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных . Все это, как правило. Сопровождается обидами, конфликтами. Разочарованиями, и как апофеоз, репрессиями.
Слайд № 61. Стр. 360
Известном
Мы с вами прошли уже большой путь от начала семинара, и поговорили и порассуждали о многом. Теперь же настало время поговорить о, казалось бы, элементарном - об обязанностях руководителя.
Вопрос к аудитории: перечислить обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными????
Записать варианты на доске. Хорошо, мы к этому еще вернемся, однако перед этим введем некоторые уточнения.
Управления подчиненными
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
1. Постановка задачи.
2. Организация выполнения.
3. Распределение обязанностей.
4. Обеспечение взаимодействия.
5. Формирование позитивного отношения к работе.
6. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
7. Анализ результатов.
8. Аудит эффективности процессов.
Возможно, что в этом месте возникает некоторое разочарование с оттенком протеста.
Мол – и всего-то? А мы-то думали…. Возможно, вам хочется сказать, что вы это знали, или – интуитивно себе нечто подобное представляли. А, может быть, вам хочется спросить примерно следующее:
«Ну, это всё понятно, это МЫ знаем. Где бы ещё время найти, чтобы всё это делать?»
Такие высказывания очень точно отражают реальное отношение значительного числа руководителей к своим обязанностям в области управления подчиненными. В анализе помех, которую мы обозначили как «Магнитные иллюзии», было отмечено: одним из препятствий для управления подчиненными служит то, что руководитель не может четко сформулировать свои обязанности. А уже вследствие этого он не выделяет
на их исполнение специального времени, интуитивно воспринимает зону ответственности «Управление подчиненными» как второстепенную, «Взаимодействие с компанией» - как неизбежную, а «Производство результата» - как наиболее важную. Время же свое человек распределяет , естественно, с учетом либо целенаправленно сформулированного, либо интуитивно понимаемого, но всегда имеющегося в том или ином виде списка приоритетов. Отсюда и нехватка времени именно.. на управление подчиненными.
А привычная, но тупиковая цепочка интуитивных поступков руководителя выглядит так:
· Отсутствие четкого и детального понимания своих обязанностей;
· Незнание набора управленческих инструментов, которые целесообразно использовать для эффективного выполнения обязанностей;
· Низкий уровень управленческой квалификации;
· Подсознательное игнорирование управления как средства достижения результатов, часто - восприятие необходимости управления подчиненными как неприятного отягощения руководящей должности;
· Приоритет производства результата собственными силами перед управлением подчиненными;
· Выделение времени на управление подчиненными по остаточному принципу;
· Нехватка времени на управление подчиненными.
Поэтому для профессионального выполнения основной задачи: управления подчиненными необходимо получить четкое и недвусмысленное понимание сути этой работы. Для этого займемся детализацией нашего перечня обязанностей и рассмотрим, что же срывается за этими, казалось бы, вполне понятными формулировками?
Слайд № 70. Стр. 312.
Ящик № 1
Управление собственной эффективностью
Это компетенции, которые в первую очередь определяют уровень эффективности самого руководителя, то насколько он способен к выполнению рациональных и системных действий.
Вопрос: как будут работать подчиненные у неорганизованного руководителя?
Ответ: малоэффективно, т.е. в режиме собственного комфорта и ниже своих реальных возможностей.
Означает ли это, что если сам руководитель эффективен и организоват, то его подчиненные будут работать с полной отдачей? Нет, этот фактор необходимый, но недостаточный. Но если мы не станем использовать компетенции из этого ящика, то применение всех прочих хотя и даст определенные результаты, но будет сопряжено с немалыми трудностями.
• Компетенция «Разработка решений»
Назначение компетенции.Она является одной из наименее осознаваемых, и соответственно, мало востребованных на постсоветском пространстве. Как правило, любой руководитель склонен считать, что умение принимать решения как раз и является его сильной стороной от природы. Беда лишь в том, что использование природных данных позволяет принимать решения из категории «неплохие». Под «неплохими» мы же будем понимать решения, лишенные тех грубых и очевидных недостатков, которыми обладают «плохие» решения.
Представьте себе горизонтальную ось. С левого края обозначим точку «Плохие решения». Посредине «Неплохие решения». Справа - «оптимальные решения». Если опираться на уже известные нам три «кита»: интуицию, здравый смысл и опыт – то и действовать мы всегда будем в диапазоне между левым краем и центром. Для того же, что бы выйти в зону оптимальных решений, понадобятся уже профессиональные технологии.
Компетенция «Саморазвитие»
Назначение компетенции.Саморазвитию, как и многому другому, можно учиться. Для этого надо в первую очередь узнать себя: понять свой характер и соответствующие ему поведенческие шаблоны, которые у нас формируются в качестве неких компромиссов между стремлением к результатам и нежеланием входить в состояние дискомфорта.
В результате инвентаризации своих настроек нам станет понятна ситуация как она есть. Теперь можно оценить полезность или, наоборот, вредность отдельных шаблонов, а затем и приступить к осознанной и - обязательное условие – постепенной реконструкции своей «автоматической коробки».
Выгоды целенаправленного развития компетенции.Помимо того, что саморазвитие повышает управленческую квалификацию самого руководителя. Существует еще один немаловажный выигрыш. Развиваясь, руководитель являет собой достойный пример своим подчиненным.
Слайд № 71. Стр. 323
Ящик № 2
Управление поступками подчинённых
Компетенции, которые формализуют игровое поле и оказывают влияние на деятельность сотрудников, условно говоря, снаружи.
Назначение комплекта:в соответствии с известным утверждением Карла Маркса, что «бытие определяет сознание», руководитель должен уметь конфигурировать «бытие», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение подчиненных. Правильным их поведение будет, когда они посчитают, что работу, которая поручения руководителем. Гораздо выгоднее выполнять хорошо, чем как-то иначе.
• Компетенция «Управление группой»
• Компетенция «Регламентация»
• Компетенция «Делегирование»
Компетенция «Координация»
• Компетенция «Контроль»
• Компетенция «Оперативная мотивация»
Слайд № 72. Стр. 341
Ящик № 3
Управление мышлением подчинённых
Компетенции, которые формализуют мышление подчиненных и тем самым оказывают влияние на их деятельность, условно говоря, изнутри.
Назначение комплекта.Сознание человека, или образ его мышления, влияет на отдельные его поступки, так и на всю конфигурацию «бытия». Поэтому руководителю целесообразно освоить те компетенции, применение которых поможет оказать должное воздействие на мышление подчиненных.
• Компетенция «Оперативное лидерство»
Назначение компетенции.Под лидерством в данном случае предполагается умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий.
Для того. что бы в рамках этой компетенции оказывать необходимое влияние на мышление подчиненного, руководителю следует:
• Формулировать желаемые правила игры;
• Поощрять тех подчиненных, которые следуют предложенным правилам или стараются им следовать и учиться их делать;
• Наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам. Стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а так же тех, кто эти правила откровенно нарушает.
Следует учитывать, что компетенция «оперативное лидерство» не предполагает использования материальных инструментов. Из этого следует: говоря о поощрениях и наказаниях, мы с вами подразумеваем, что будут использованы исключительно техники эмоционального воздействия. Профессиональный руководитель должен уметь разрешать до 90% возникающих ситуаций именно при помощи «нематериальных» воздействий.
Выгоды целенаправленного развития компетенции.Используя эту компетенцию, руководитель снижает внутренне сопротивление управлению поступками, повышает уровень лояльности и как следствие, формирует большую самостоятельность и ответственность подчиненных. Кроме того, он получает гораздо больше удовольствие от работы, и избавляет себя от психологических травм, которые во множестве получает в процессе эмоционального воздействия со своими подчиненными.
• Компетенция «Техники коммуникации»
Назначение компетенции.Обеспечить руководителя хорошими возможностями для гибкого применения всех прочих управленческих компетенций. Для применения любой из них необходимо умение правильно общаться. Для этого наряду с использованием врожденных способностей, опыта общения и поведенческих привычек, желательно освоить методики активного слушания, технику работы с различными видами вопросов и различные способы формирования нужного спектра межличностного контакта.
Выгоды целенаправленного развития компетенции.
• Компетенция «Коучинг»
Назначение компетенции.Оказание содействия подчиненным в формулировке и достижении каких-либо целей. Например, в освоении определенных навыков или решении конкретных рабочих задач.
Подчинённых к работе?
Несмотря на то, что в большинстве наших структур применение управленческих технологий носит интуитивно-импровизационный характер, подчиненные рассредоточиваются по полю вполне определенным образом. Начнем двигаться по шкале слева направо.
Конфронтация.
Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Причем совершенно не обязательно, что бы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.
Кстати, употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт».
Типичными признаками конфронтационного поведения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроки сдачи отчетов. Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.
Для оценки реально ситуации целесообразно использовать несложное правило: одно нарушение – случайность, два нарушения - закономерность, три нарушения - тенденция. Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.