Самооценка применительно к занимаемой должности
а) Каковы Ваши сильные стороны?
К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:
1. знание продукта;
2. умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения с различными типами заказчиков;
3. коммуникабельность;
4. способность убеждать;
5. высокую мобильность.
б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
Мне нужно совершенствоваться в области анализа рынка, развития аналитических навыков, работы с новыми заказчиками.
2. План совершенствования
а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?
Необходимо больше времени уделять поездкам по закрепленной за мной территории, анализу справочной литературы, посещению выставок и конференций.
б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?
Курс по исследованию рынка и семинар по методам принятия решений.
рис. 32. индивидуальный ПЛАН РАЗВИТИЯ
Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. рис. 33), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ
Ф.,И.,О.сотрудника ШмелевИ.Н. Период аттестации 01.02. 2000-01.02.2001
| Дата | Цель | Событие |
| 14.08.2000 | Сократить производственный цикл с 12 до 11 недель за 2000 год | Внедрение новой системы заказа комплектующих с центрального склада |
| 17.09.2000 | Снизить издержки на производство ламп на 10% за год | Сокращение 10 сборщиков основного конвейера |
| 15.12.2000 | Снизить прямые издержки на производство ламп на 10% за год | Заключение контракта на поставку металлических компонентов с увеличением цены на 15% |
рис. 33. форма РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ
Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.
Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.
Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является методстандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале(см. рис. 34).
| АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ Ф., И., О. сотрудника Фролов А.И. Должность: нач. сектора информатика | |||
| Вес | Фактор | Оценка | Комментарий |
| 30% | Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества | о | Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы |
| 10% | Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям | У | Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа) |
| Продолжение | |||
| Вес | Фактор | Оценка | Комментарий |
| 2 25% | Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов | Х | Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения) |
| 1 15% | Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты,оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению | Х | Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой) |
| 110% | Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме | но | Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями |
| 110% | Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой | Х | Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам) |
| Итоговая оценка | Х | ||
| Итоговая аттестация: П (превосходно) 0 (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно) Комментарии: Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию навыков планирования и коммуникации. Нач. отдела Сотрудник Утверждено И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова 14.03.96 1 4.03.96 21.03.96 |
рис. 34. форма АТТЕСТАЦИОННОГО ЛИСТА
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек -непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.
Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. (см. рис.35).
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
| 10% лучших работников | А. Толстикова | |
| 0. Зайцев | ||
| 20% хороших работников | С. Воронцов | |
| И. Володько | ||
| Е. Шишкина | ||
| В. Ядов | ||
| 40% средних работников | Ю. Антипов | |
| И. Беляева | ||
| И. Грач | ||
| М. Щербакова | ||
| И. Кинина | ||
| В. Островский | ||
| К. Седых | ||
| 20% отстающих работников | И. Гамалей | |
| Н. Друзина | ||
| М. Лешан | ||
| С. Потоцкий | ||
| 10% худших работников | В. Гречко | |
| Е. Тарасова |
рис. 35. оценка С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
• конкретными, т.е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени,т.е. для каждой цели должен быть
определен срокее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (см. рис.36).
Личные цели на 2000 год
Ф., И., О. Онопко В. И. Должность директор по кадрам
| Вес (%) | Цель и срок выполнения | Оценка выполнения |
| 50% | 1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1 220 человек 01.01.2001 2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами 15.10.2000 | 90% |
| (1 234 сотр.) | ||
| 10% | 100% | |
| 10% | 3. Внедрить базу данных "Управление персоналом" 01.07.2000 | 80% |
| 10% | 4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования 21.03.2000 | 120% |
| 15% | 5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения 01.06.2000 | 110% |
| 5% | 6. Овладеть программой "Эксель" 01.02.2000 | 100% |
| 98% |
Сотрудник В. Онопко Руководитель И. Шарский
рис.36. форма ОЦЕНКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала
Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться не так давно — 10 — 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится"360° аттестация".
При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).
Краткое СОДЕРЖАНИЕ
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Ключевые СЛОВА
оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
аттестация - традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.
управление с помощью постановки целей (МВО) - метод управления и оценки персонала, при котором руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели работы последнего на определенный период, и по истечении периода руководитель оценивает степень их реализации. Часто используется для определения размера годовой (полугодовой) премии.
"360° аттестация" - метод аттестации сотрудника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по подразделению и подчиненными. Другое название - круговая аттестация.
центр оценки потенциала- программа (набор психологических методов) оценки потенциала сотрудников организации. Используется преимущественно для выявления сотрудников, обладающих потенциалом профессионального роста, и разработки целевых планов их развития.
вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
1. Почему организации оценивают своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала? Какие сложности могут возникнуть как следствие использования формальной оценки персонала организации?
2. Что такое традиционная аттестация? Каковы основные этапы аттестационного процесса? В чем Вы видите достоинства и недостатки аттестации?
3. От чего зависит успех аттестационного собеседования? Как должен подготовиться к аттестации проводящий ее руководитель, аттестуемый сотрудник?
4. Какие методы оценки сотрудников Вам известны? Прокомментируйте их сильные и слабые стороны? Чем определяется выбор того или иного метода оценки?
5. В чем смысл "нетрадиционных" методов оценки персонала? С чем связано возрастание интереса к ним в последнее десятилетие? В чем заключаются преимущества "360° аттестации" по сравнению с традиционной? Каковы недостатки этого метода?
6. Как Вы оцениваете перспективы развития психологических методов оценки персонала?
Практические СИТУАЦИИ
1. "Что это за люди? Откуда такая агрессия?" - Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО "Мотор", не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов "Мотора" и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них "открытия". Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью "Мотора", встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в "Мотор" с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара.
В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители "Мотора", который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: "Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации". Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.
Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы, время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался - давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами". В аудитории воцарилось гробовое молчание.
Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно "сачковала", переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.
В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:
— Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять...
— Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет...
— А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.
— Это мы еще посмотрим...
Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.
вопросы
1. В чем причина враждебности руководителей?
2. Правильно ли построил свой семинар Александр? Какие альтернативные методы обучения он мог бы использовать в данной ситуации? Какой метод является предпочтительным?
3. Стоило ли внедрять МВО в "Моторе"? Какую альтернативную стратегию внедрения этого метода оценки можно предложить Александру?
4. Какие еще методы оценки можно порекомендовать Александру?
5. Какова должна быть роль директора по персоналу в процессе внедрения системы оценки?
2. Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры. многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме - ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы. оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:
• 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;
• 50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
• 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;
• 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;
• 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
• 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.
вопросы
1. О чем говорят результаты опроса?
2. В чем причины сложившейся ситуации?
3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки Вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?
литература
Bernardin, Н, J. and Beatty, Richard Performance Appraisal: Assessing Human Behavior at Work. Kent, Boston, 1984.
Carroll, Stephen, and Schneier, C.E. Performance Appraisal and Review Systems. Scott, Foresman, Glenview, 1982.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley & Sons, N. Y., 1985.
Edwards, Mark, and Sproull, J. R. Making Performance Appraisal Perform:
The Use of Team Evaluations. Personnel, March 1985, p.p. 12 - 16.
Me Gregor, Douglas An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review, September-October, 1972.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper& Row Publishers, New York, 1990.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw - Hill, New York, 1989.
Zingheim, P. K. and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.
глава 8. ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ
Крупные организации понимают, что заработная плата может стать важным стратегическим фактором, позволяющим добиться высочайших стандартов производительности.
Э. Лоулер
Цели системы компенсации.