Характеристика органического типа управления

Органический - тип структур управления возник как антипод бюрократической организации,. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью системы; Данная модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. В данной системе импровизация ценится выше, чем планирование;

Органический тип ОСУ имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, и не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

19 Основные принципы делегирования полномочий.

Принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.
Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип
(который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

5. Принцип единоначалия.

Чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных. Подчиненные, получив поручение и необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность;

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно- временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

20 Роль и значение соц.-психологических методов управления в современных условиях

В первичном производственном коллективе осуществляется непосредственный контакт между отдельными работниками и от умения управлять поведением отдельных исполнителей, поведением коллектива зависят результаты предпринимательской деятельности. Процесс взаимодействия между личностями базируется не только на экономических интересах, но и связан с совокупностью социально-психологических отношений, которые определяют психологический климат, удовлетворенность работой, степень душевного комфорта, мотивов связанных с духовным поведением людей. Управление социальными аспектами тот метод который позволяет всему трудовому коллективу работать с максимальным эффектом.

На современном этапе знание социально-психологических МУ значительно повышается, что связано со следующими обстоятельствами:

1. резко возрастает объем информационной нагрузки на любого работника, в сфере затрат работника доля физического труда снижается, а доля интеллектуального труда повышается, и как следствие возрастает нагрузка на психику человека.

2. изменение отношений собственности и организационно-правовых форм хозяйствования требует усиления воспитательной работы кадров. Эффективность во многом зависит от учета социально-психологических особенностей личности, национальных особенностей, возраста людей, пола.

3. в условиях рыночной экономики изменяется соотношение между уровнем материальной и психологической чувствительности при достижении определенного результата.

В коммерческих организациях использование социально-психологических методов МУ связано:

1. с социально-психологическими структурами личностей;

2 с принципами, порядком формирования первичных трудовых коллективов и законами их развития.

Причем эти 2 аспекта тесно взаимосвязаны.

В любом обществе складывающиеся отношения между людьми носят не только аспект основных экономических отношений, но и отношения, определяемые данной личностью, его способностями, умом, талантом, характером, темпераментом, уровнем сознания.

Социально-психологические особенности личности определяют социально-психологическую структуру, которую условно можно разбить на 3 блока.

1 способности

2 темперамент

3 характер

Соотношение этих блоков у каждого человека разное, оно определяется как биологическими так и социальными факторами.

Способностипредставляет собой возможность успешного выполнения отдельной личностью порученной ему работы или задания.

Способности бывают:

– общие

– специальные

– практические

Общие связаны с успешным или возможностью выполнения обыденных работ.

Специальные – возможность успешного выполнения работы в узком виде человеческой деятельности (у каждого разные). Не все могут успешно выполнять управленческую деятельность.

Практические – те способности которые связаны с возможностью личности реализовать на практике достижения других людей.

Темперамент– устойчивая характеристика личности, которая связана с реакцией личности на внешние и внутренние раздражители, и проявляются эти свойства в динамике, поведении той или иной личности.

По соотношению нервных процессов (возбуждение и торможение) выделяют 4 типа темперамента:

1. холерик

2. сангвиник

3. флегматик

4. меланхолик

Холерик – сильный тип нервной системы, в котором возбудительные процессы преобладают над торможением. Порог сенситивности очень низкий. Они постоянно находятся в конфликтном состоянии с собой и окружающим миром. Очень динамичны, подвижны, схватывают на лету.

Сангвиник – соотношение возбуждения и торможения более или менее сбалансированы. Подвижен, отличается хорошей продуктивной деятельностью, общительны, находятся в постоянном деловом контакте. Хорошо все помнят и хорошее и плохое.

Флегматик –сильный тип нервной системы Характеризуется тем что торможение преобладает над возбуждением. Они малоподвижны, мало реактивны, с трудом усваивают новое. Приспособлены для выполнения определенных видов работы.

Меланхолик– слабый тип нервной системы, очень ранимы, обидчивы но все это замыкают в себе, очень болезненно переживают элементы несправедливости, склонны к сопереживанию с другими. Требуют чтобы их постоянно поддерживали со стороны.

Характер –устойчивая характеристика личности, которая во-первых, связана с приобретением в процессе жизни определенных свойств или качеств, она проявляется в таких свойствах, как убежденность, целеустремленность, выдержка, смелость и другие качества которые свидетельствуют о том, как ведет себя человек в той или иной ситуации.

21 Управленческие решения и их характеристики

Управленческое решение — это нахождение определенно­го варианта действий посредством выявления и оценки альтерна­тив, осуществление этой деятельности и ее конечный результат.

Управленческое решение можно трактовать с различных точек зрения:

1. как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;

2. как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя;

3. как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;

4. как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

5. как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его обоснования.

Для принятия управленческого решения необходимы:

1. знание проблемной ситуации;

2. наличие четко сформулированной цели или их множества;

3. знание множества ограничений;

4. список альтернатив;

5. наличие правил выбора альтернатив, т.е. должны быть определены критерий качества решения и функция предпочтения;

6. знание факторов, которые могут влиять на результат реализации принятого решения;

7. наличие ресурсов, среди которых одним из важнейших является время, имеющееся у руководителя для принятия решения.

Управленческие решения классифицируются по следую­щим признакам:

· по стадиям жизненного цикла товара;

· по подсистемам системы менеджмента;

· по сферам деятельности;

· по масштабности;

· по организации выработки;

· по видам и количеству целей;

· по иерархии планирования (стратегические, тактиче­ские, оперативные);

· по выполняемым функциям (функциональным областям);

· по объектам воздействия;

· по времени (краткосрочные, средне- и долгосрочные);

· по методам формализации;

· по степени использования информации;

· по общим функциям управления;

· по формам отражения;

· по уровням принятия решения (на уровне индивида, подразделения или организации);

· по степени структурированности (слабо структурирован­ные — не запрограммированные и высоко структурированные — запрограммированные);

· по содержанию (экологические, социальные, организа­ционные, научные, технические и т. д.);

· по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровне­вые);

· по направлению решения (внутрь организации или за ее пределы);

· по степени обязательности (носящие категоричный ха­рактер, носящие характер рекомендаций);

· по лицу, принимающему решение (индивидуальное или групповое);

· по степени обязательности (носящие категорический ха­рактер, носящие характер рекомендаций);

· по количеству задействованных при формировании ре­шения уровней иерархии;

· по способам передачи.

Решение мож­но рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию — как процесс, ведущий к этому ре­зультату.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Понятие и сущность власти

Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. Власть – это очень сложное понятие, включающее в себя множество элементов:

1. · Власть – это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают или делают другие;

2. · Власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и т.п.;

3. · Власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера;

4. · Власть всегда неодносторонняя, каждая из сторон может влиять на другую. [1]

В обиходе власть отождествляют соответственно с вертикальными отношениями в организации. Психологическая основа власти (и подчинения) состоит в способности индивидов концентрировать волевые усилия ради целенаправленного влияния на себя либо на других людей, преодолевая возможное сопротивление. Властные отношения и действия хорошо поддаются формализации и фиксируются в правилах, полномочиях, обязанностях, санкциях и статусах. [2]

Одним из элементов власти являются властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. [3]

Второй элемент власти – властные отношения, которые всегда возникают между людьми или общественными группами в организации. Властные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда один из участников (субъект власти) реализует свою волю в отношении других (объектов власти) в какой-то определённой сфере (властном пространстве).

Методологически можно выделить два аспекта власти, власть как специфическое благо и власть как особого рода отношение.

Формы власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть – это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих. [7]

Власть проявляется в определённых формах. Учёные выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанную на принуждении, также называют влиянием через страх. Влияние через страх может быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении, также называется влиянием через положительное подкрепление.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.[7]

3. Традиционная власть.

Традиции оказываются самым распространённым элементом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

4. Экспертная власть.

. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

5. Эталонная власть (власть примера).

В основе эталонной власти лежит харизма руководителя. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

24 Виды, формы и источники власти

Источники власти

В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:

1· Власть положения – это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, то есть человек получает власть из-за своей должности;

2· Власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация, то есть человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;

·3 Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и, то есть власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;

·4 Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;

·5 Власть личности основывается на личных качествах человека, то есть власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом, он заслужил уважение, и ему хотят подчиняться;

·6 Власть информации является одним из важнейших источников власти, так как без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.[5]

Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.

Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

Существует несколько видов стратегий влияния:

1. Стратегия подталкивания – заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

2. Стратегия приманивания – заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

3. Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

4. Подготовительные стратегии – заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

5. Превентивные стратегии – заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток – разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам. [6]

Понятие конфликта

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие.

Причина возникновения конфликтовкроется прежде всего в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов одной стороны часто вызывается применением власти другой стороной. Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов.В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессом. Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. (Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других).

Конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. (Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы).

Во вторую группу причин, которые и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости.

В третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. (Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (отпуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для мужчин— непосредственно с трудовой деятельностью). С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.).