Методы и стадии проектирования организационной структуры

Структура управления является сложной системой и сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные и социально-психологические взаимодействия. По этой причине для проектирования структуры управления используют сочетание научных методов анализа и оценки, моделирования и опыта деятельности руководителей, специалистов организаций и экспертов. Таким образом, процесс проектирования структуры состоит в последовательном приближении к рациональной модели.

Ведущим методом проектирования структуры является системный подход, который предполагает решение следующих задач: 1) определение объекта исследования и формулирование целей организации; 2) выявление всех задач, необходимых для реализации целей; 3) выбор системы критериев для оценки эффективности структуры; 4) выявление и увязывание в систему функций, прав и ответственности по вертикали от руководителя организации до каждого руководителя низшего уровня; 5) исследование и оформление всех связей и отношений по горизонтали для координации деятельности разных звеньев организации и органов для реализации задач;

Системный подход реализуется с помощью следующих взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитический; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования; 5) функционального моделирования.

Метод аналогий состоит в выработке и использовании типовых структур управления, которые основаны на общих характеристиках и механизме управления организациями определенной отрасли. Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и анализе особенностей, проблем и «узких мест» в работе аппарата управления и разработке рациональных рекомендаций по его перестройке. При этом анализируют количественные оценки эффективности структуры, привлекаются сведения о передовых тенденциях в области организации управления. На основании этого анализа разрабатывают варианты решения организационных проблем, отмечают их достоинства и недостатки, разрабатывают описание выбранной организационной структуры и технологию выполнения управленческих функций. Метод структуризации целей включает: - разработку дерева целей; - разработку и анализ вариантов организационной структуры с точки зрения возможности достижения каждой цели; - разработку комплекта документации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Основными типами моделей являются: - математико-кибернетические модели организационных систем, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений или неравенств; - графоаналитические модели организационных систем в виде табличных и графических отображений распределения функций, полномочий и ответственности, а также организационных связей.

Примерами таких моделей могут быть матрицы распределения полномочий и ответственности, органограммы процессов принятия решений, таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

- натурные модели организационных структур и процессов в виде организационных экспериментов по перестройке структур и процессов управления в реальных организациях, деловые игры;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Например, регрессионные модели зависимости численности аппарата управления от производственно-технологических характеристик организации (объем производства, стоимость основных фондов, количество поставщиков и потребителей и др.), зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик.

Метод организационного моделирования помогает производить синтез структуры на основе изучения сложившихся пропорций между характеристиками объекта и субъекта управления. При этом применяются методы математики и логического анализа.

Метод функционального моделирования состоит в том, что в основу формирования аппарата управления кладут стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчет труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учетом масштабов производства, отраслевой принадлежности организации и других факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления принимается определенное управленческое решение: формирование управления, отдела или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определенных должностей и т.д.

Метод функционального моделирования вряд ли имеет самостоятельный характер. Скорее всего его следует рассматривать как модификацию метода организационного моделирования.

Проектирование организационной структуры целесообразно проводить, совместно используя все рассмотренные методы. В конкретной ситуации выбор метода проектирования зависит от характера организационных проблем, наличия статистической информации, уровня подготовки проектировщиков, от того, новая или действующая организация проектируется.

В соответствии с общим подходом к организационному проектированию разработка организационной структуры крупных компаний предполагает следующие этапы:

- предпроектный, в ходе которого разрабатывают технико-экономическое обоснование и на его основе проектное задание;

- разработку технического проекта;

- разработку рабочего проекта организационной структуры управления и его внедрение.

Технико-экономическое обоснование — это предпроектный документ, определяющий экономическую целесообразность и производственную необходимость формирования или совершенствования организационной структуры управления. Технический проект содержит разработку основных элементов организационной структуры, состава структурных подразделений и форм взаимосвязей между ними, регламентацию прав и ответственности по уровням управления, определение численности работников по подразделениям, а также разработку регламентирующей документации.

Как при разработке технико-экономического обоснования, так и технического проекта, выполняют следующие стадии проектирования:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Однако при составлении технико-экономического обоснования глубже прорабатывают вопросы формирования общей структурной схемы, а на стадии технического проектирования — состав подразделений и регламент управленческой деятельности.

План внедрения организационной структуры включает мероприятия по внедрению организационных форм, порядок и сроки их осуществления с указанием ответственных исполнителей, оценку эффекта и затрат.

Построение небольших организаций ограничивается указанными выше стадиями. Рассмотрим содержание каждой из них. Содержание первой стадии включает:

- определение целей данной производственно-хозяйственной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

- определение числа уровней в системе управления;

- определение специализации подсистем, в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее, полного использования свободных производственных мощностей и площадей;

- определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению.

Содержание второй стадии:

- формирование базовых подразделений аппарата управления;

- распределение конкретных задач между ними;

- построение внутриорганизационных связей.

Базовыми подразделениями называют самостоятельные структурные единицы (управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории), на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Основанием для выделения базового подразделения аппарата управления служит необходимость специализации управленческой деятельности и четкого распределения ответственности в соответствии со следующими признаками: - однородность конечных результатов управленческой деятельности или объектов управления (например, производство определенных изделий или осуществление определенных технологических процессов, обеспечение материалами); - однородность выполняемых управленческих функций по их роли в комплексном процессе принятия решений (например, техникоэкономическое планирование, прогнозирование, стандартизация, патентнолицензионная работа и т.д.); - территориальная общность (например, региональные производственнохозяйственные отделения или филиалы). Причем базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру: -финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы; - коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел.

Третья стадия предусматривает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

- расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом. Комплект документов включает: 1) положение об организационной структуре; 2) общую схему организационной структуры управления; 3) линейные карты распределения ответственности; 4) положения о структурных подразделениях; 5) должностные инструкции работников; 6) карты маршрутной технологии; 7) органиграммы; 8) документограммы; 9) другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.

Рассмотрим подробнее содержание некоторых указанных документов. Положение об организационной структуре является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы: - виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса); - перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (служба, управление, отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какомулибо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает; - положения об автономных подсистемах, модулях; - штатное расписание.

Линейная карта распределения ответственности — это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Линейная карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определенную функцию, и определить их участие в ее выполнении. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями. Образец линейной карты распределения ответственности для отдела материально-технического снабжения представлен в приложении. Линейная карта может быть использована как для построения организационной структуры, так и для ее анализа. Карта позволяет иллюстрировать связи и взаимные контакты между участниками процесса решения задачи, закрепить все этапы выполнения функции за конкретными подразделениями и должностными лицами, создать целостное представление о характере работ, закрепленных за ними, качественно оценить уровень их загрузки, исключить разрыв между этапами выполнения функций и дублирование функций. Линейная карта может быть построена для организации в целом, функциональной подсистемы или отдельного подразделения.

Маршрутной технологией называют установленный порядок выполнения управленческих функций или их этапов, основанный на принципах научной организации труда. Результатом разработки маршрутной технологии управления являются сводные карты технологических маршрутов, на основании которых осуществляют сбалансированное распределение задач и функций управления между основными подразделениями.

Органиграмма — это схема, в которой отражается распределение процедур и их этапов между подразделениями, их структурными составляющими и отдельными работниками. Органиграммы разрабатывают для регламентации ответственности за отдельные этапы разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, которые требуют взаимодействия многих звеньев и уровней управления.

Документограмма — это графическая интерпретация процессов составления документов как по операциям формирования содержащейся в них информации, так и по операциям обработки самого носителя информации. Проекты организационной структуры могут разрабатываться на систему управления в целом или на отдельные ее части.

Планирование как функция управления организацией.