Элементы проектирования организационной структуры
При проектировании организационной структуры руководству необходимо принять ряд решений относительно следующих элементов:
1) разделение труда (специализация);
2) департаментализация;
3) связи между частями и координация;
4) масштаб управляемости;
5) количество иерархических уровней;
6) распределение прав и ответственности;
7) централизация и децентрализация;
8) дифференциация и интеграция.
1 Разделение труда (специализация) может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда — это разделение труда по видам работ (специализация), например снабжение, сбыт, производство. Вертикальное разделение труда — это разделение работ по уровням иерархии в организации. При проектировании организации необходимо определить глубину специализации. Специализация имеет следующие преимущества:
- позволяет детально разобраться в работе и качественно ее выполнять; - упрощает управление работником;
- упрощает коммуникации в организации;
- облегчает процесс формализации работы.
Сверхспециализация дает следующие негативные результаты:
- не позволяет работнику увидеть цель всей организации;
- снижает уровень удовлетворенности работников работой;
- усложняет процесс координации звеньев организации.
2 Департаментализация. Существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры.
3 Связи в организации и координация. В организации, состоящей из многих частей, необходимо координировать, т.е. согласовывать их деятельность. Это достигается путем формирования системы устойчивых связей, без которых не может быть организованного целого. Связи определяют взаимодействие частей организации и осуществляются через каналы коммуникации. Связи выражают отношения между компонентами организации, поэтому в зависимости от назначения формируют различные виды связей. Однако важно отметить, что структуру организации составляют только системообразующие связи, обеспечивающие целостность системы. Разрыв системообразующих связей приводит к разрушению системы.
Наиболее распространенными являются следующие пары:
- вертикальные и горизонтальные;
- линейные, штабные и функциональные;
- прямые и косвенные;
- формальные и неформальные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Однако если информация, используемая для принятия решений, должна проходить множество уровней иерархии, часто возникают ее искажения, а коммуникационный процесс замедляется.
Горизонтальные связи способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении общих задач. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды. Горизонтальные связи имеют следующие преимущества:
- повышают качество взаимодействия звеньев организации;
- развивают самостоятельность и инициативу руководителей разных уровней; - повышают оперативность передачи информации;
- повышают оперативность принятия и реализации решений.
Существует несколько форм горизонтальных связей. Наиболее распространенными являются следующие:
1. Прямые контакты между руководителями в виде обсуждения вариантов решения общей проблемы. Например, контакт между начальниками финансового отдела и отдела сбыта по поводу отгрузки продукции и ее оплаты.
2. Взаимосвязи между сотрудниками смежных подразделений.
3. Создание целевых групп. Они используются, когда в общую работу вовлечено большое число подразделений. Целевые группы состоят из специалистов различных функциональных подразделений, принимающих участие в работе. Целевая группа создается на временной основе, причем одни специалисты заняты в ней полное время, а другие — часть рабочего времени. После решения проблемы все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. Целевые группы создаются для решения разнообразных проблем. Например, в некоторых крупных промышленных фирмах в составе высшей администрации создают целевую группу для разработки долгосрочных перспектив развития производства. Целевую группу создают также для проработки вопросов о целесообразности приобретения предприятий конкурирующей фирмы, для разработки принципиально новых видов продукции, для составления рекомендаций по созданию новой производственной линии, предназначенной для выпуска этой продукции и т.д. Целевые группы могут создаваться для всесторонней проработки сложных вопросов по определению масштабов реконструкции завода в связи с переходом на принципиально новую технологию производства. Причем такие группы создаются как на уровне предприятия, так и на уровне цехов. Целевые группы часто создают для выявления возможностей улучшения функционирования административно-управленческого аппарата. Целевые группы используют также для проработки отдельных организационных или технических вопросов. Например, для разработки рекомендаций по улучшению системы контроля качества продукции, для определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию, проработки вопросов об использовании отходов производства.
4. Создание постоянно действующих команд. Команды формируют для решения наиболее часто возникающих проблем. Члены команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а иногда тем шире должен быть круг их полномочий. В организации может быть сформирована целая иерархия команд.
5. Создание координационных комитетов. В них входят представители функциональных и производственных подразделений для обмена информацией, координации действий, выработки единого подхода в решении проблем.
6. Установление двойной ответственности при решении проблем в матричных структурах управления, когда специалисты проектных групп подчинены одновременно начальнику функционального подразделения и руководителю проекта.
Линейные связи — это отношения, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчиненными. Они направлены в организационной иерархии сверху и поступают в форме приказа, распоряжения, указания,
Штабные связи имеют рекомендательный хактер, направлены снизу вверх, выступают в виде советов и рекомендаций и осуществля ют информационное обеспечение координации.
Функциональные связи — это отношения посредством которых руководитель функционального подразделения имеет право самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например рекламы, управления персоналом и т.д. Причем эти решения являются обязательным и для выполнения другими подразделениями.
Линейные связи также можно назвать прямыми, так как это отношения между руководителем и его непосредственными подчиненными.
Косвенные связи — это отношения между руководителем подразделения и работником, работающим в этом подразделении, но формально входящим в состав другого подразделения. Такие связи устанавливаются, например, между начальником цеха машиностроительного предприятия и работающим в этом цехе нормировщиком или учетчиком, который формально относится к отделу труда и заработной платы, а также связи между начальником цеха и контролером, который формально относится к отделу технического контроля.
Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами. Формальные связи отражают отношения между различными должностями, например отношения между директором и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. На практике формальные связи служат основой должностной инструкций.
Неформальные связи - это отношения между конкретными индивидами. Неформальные связи возникают в любом коллективе работников и являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации.
4 Масштаб (норма) управляемости. Масштаб управляемости - это количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умением, а также количеством решений, которые он может эффективно принимать. В связи с этим возникает проблема определения оптимального масштаба управляемости. Выделяют два разных типа масштаба управляемости: узкий и широкий. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. Это позволяет руководителю улучшить контроль за работой подчиненных и повысить оперативность обмена информацией с ними. Вместе с тем, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней, что увеличивает затраты организации. Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. В этом случае руководитель вынужден делегировать (передавать) полномочия по выполнению задач подчиненным, что стимулирует их инициативу, способствует развитию опыта. Недостатками широкого масштаба управляемости является ослабление контроля подчиненных и высокие требования, предъявляемые к руководителям. Обычно считается, что для высшего руководства оптимальный масштаб управляемости должен быть не более 7 человек, для руководителей низшего уровня он может достигать 20—30 человек, а в массовом производстве по некоторым оценкам — и до 48 человек.
В реальной ситуации оптимальный масштаб управляемости зависит:
1. От факторов, связанных с выполняемой работой: - схожести и сложности работ; - территориальной удаленности работников от руководителя.
2. От руководства и работников организации, в том числе: - уровня подготовки подчиненных; - уровня профессионализма руководителей; - четкости в постановке целей; - четкости распределения прав, обязанностей и ответственности; - уровня стабильности в организации; - техники коммуникаций; - уровня потребности в личных контактах с подчиненными.
5 Количество иерархических уровней. Число уровней организационной структуры управления определяется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Количество уровней управления формирует «этажность» организации.
При его установлении исходят из следующих требований:
- полноты охвата всех необходимых функций аппаратом управления;
- обеспечения минимально необходимого числа уровней в управленческой иерархии;
- сокращения протяженности связей между подразделениями;
- рационального сочетания административных и экономических методов управления;
- соблюдения рационального масштаба управляемости;
- сведения к минимуму административно-управленческих расходов.
При большом количестве уровней увеличиваются затраты организации на содержание управленческого персонала, возникает опасность искажения информации, передаваемой сверху вниз и обратно, усложняются процедуры планирования и контроля. В современных производственных организациях количество уровней может достигать 12, а в непроизводственных — 9. Как видно, проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемами ограничения масштаба управляемости и формирования рациональной системы связей. При этом решение одной проблемы может препятствовать решению другой.
6 Распределение прав и ответственности. В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии: система «елочка» и система «матрешка» .
1. Система «елочка» построена на принципе единоначалия. Напомним, что принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать распоряжения по работе только от одного непосредственного руководителя и отчитываться об их выполнении только перед ним. Сущность системы «елочка» в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой бюрократической организации, отличается четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.
2. Система «матрешка» — это система двойного или множественного подчинения. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за допущенную ошибку. Им может быть руководитель любого уровня, и определяться это будет субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Это позволяет осуществлять тотальный контроль.
7 Централизация и децентрализация. В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе оптимальной конструкции организации. При этом существует два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация.
Централизация — это концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства организации. Децентрализация — это передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
- важность принимаемых решений для организации;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
Централизация имеет следующие преимущества: - позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации; - улучшает контроль деятельности подразделений; - сокращает количество ошибок при принятии решений.
Преимущества децентрализации: - позволяет оперативно решать проблемы; - позволяет принимать объективные решения; - придает гибкость организации; - стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней; - удешевляет делопроизводство.
Выбор между централизованной и децентрализованной системами управления зависит от следующих факторов:
1. Цена решения. На практике, в регулирующих документах компании указывают конкретные суммы, в пределах которых конкретный руководитель может принимать те или иные решения. Чем выше стоимость действия для организации, тем более вероятно, что соответствующее решение будут принимать на верхних уровнях управления.
2. Единообразие политики. Проведение во всех подразделениях фирмы единообразной политики требует использования стандартизированных процедур.
3. Размеры организации. Для крупной организации требуется децентрализованная система управления, так как масштаб управляемости ограничен.
4. Философия управления высшего руководства.
5. Стремление отдельных руководителей и групп к самостоятельности.
6. Наличие квалифицированного управленческого персонала.
7. Наличие эффективной системы контроля. Децентрализация возможна только при наличии эффективных средств контроля.
8. Географическое расположение подразделений по отношению к центральному аппарату фирмы. Чем больше удаленность, тем выше децентрализация полномочий.
9. Динамика бизнеса. Фирмы, работающие в динамично развивающихся отраслях, нуждаются в децентрализации полномочий.
10. Изменения внешней среды. Государственная политика может способствовать как централизации, так и децентрализации.
8 Дифференциация и интеграция. Дифференциация отражает степень различия между подразделениями. Степень дифференциации зависит от следующих параметров: - определенность в целях и задачах; - жесткость структуры; - наличие межличностных и межгрупповых взаимодействий; - оперативность обратной связи. Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной является организация, тем сложней координировать ее работу. Это вызываем необходимость введения интеграторов. Интеграция отражает уровень требуемого сотрудничества между частями организации для достижения ее целей. Выделяют четыре различные комбинации указанных двух факторов.
1. Уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, т.е. части организации практически не зависят друг от друга, как, например, ремонтный цех и транспортный отдел. В этом случае нет необходимости создания специальных интеграционных механизмов.
2. Уровень дифференциации низок, а интеграция высока. В этом случае спроектированный уровень интеграции превышает потребности организации, обусловленные различием ее подразделений. Этот недостаток отмечают, когда в организации работают несколько заместителей, что весьма затратно для организации.
3. Уровни дифференциации и интеграции высоки. Эта ситуация требует привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов. Например, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментализации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.
4. Уровень дифференциации высок, а интеграция низка и не соответствует большим различиям между подразделениями. Например, в условиях бартерных связей между организациями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям препятствует ритмичной работе организаций. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними и создать соответствующий интеграционный механизм. Это способствует повышению эффективности организации.