Факторы проектирования организационной структуры
Важнейшим направлением организационного проектирования является проектирование организационной структуры управления. Формирование организационной структуры имеет основополагающее значение для управленческой практики, так как во многом определяет эффективность деятельности организации.
При разработке методики проектирования структуры необходимо помнить, что организационная структура является сложным объектом, который включает:
- систему целей и их распределение между различными звеньями организации;
- состав подразделений и их взаимоотношения между собой;
- распределение задач и функций по всем звеньям организации;
- распределение полномочий и ответственности внутри организации;
- потоки информации и документооборот в организации.
Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на четыре группы:
1) внешняя среда;
2) технология работы;
3) стратегия организации;
4) коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых исполнителей, их отношением к работе, стилем руководства.
Остановимся подробнее на первых трех группах факторов. Внешняя среда. Организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а следовательно, должна быть способной адаптироваться к ее изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм). Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.
1. Ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они сходны между собой, практически не меняются или изменяются очень медленно. Эта ситуация предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером организации, работающей в такой деловой среде, может служить компания, занимающаяся солеваренным производством. Для построения организаций, функционирующих в такой среде, целесообразно использовать централизованную механистическую структуру с малым количеством подразделений и отсутствием интеграции между ними. Эта ситуация позволяет длительно сохранять стабильную структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ.
2. Ситуация умеренной неопределенности: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет более высокие требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнерами серьезно не меняется, а достаточная стабильность внешней среды позволяет предвидеть возможные ее изменения. Примерами могут быть государственные высшие учебные заведения, нефтеперерабатывающие предприятия, которые имеют дело со многими несхожими ин статутами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д. Структура организации, работающей в такой среде, должна быть механистической с большим количеством подразделений, в ней следует создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и предусматривать незначительную интеграцию.
3. Ситуация умеренно высокой неопределенности: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например занимающихся производством модной одежды или других товаров народного потребления. Для построения организации следует использовать органическую или децентрализованную структуру с небольшим количеством подразделений, целесообразно создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и обеспечивать значительную интеграцию.
4. Ситуация высокой неопределенности: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию. Понятно, эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации, аэрокосмическое производство и др. Структура такой организации должна быть органической, существенно децентрализованной, достаточно сложной, с большим количеством подразделений, деятельность которых дифференцирована для взаимодействия с внешней средой, требуется работа в группах значительная интеграция.
Технология работы. Технология — это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подрал делениям. При формировании подразделений необходимо учитывать три основных момента:
- неопределенность в поступлении работы;
- неопределенность того, как делать работу;
- взаимозависимость работ в организации.
Установлено, что:
- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работ определен и наблюдается их регулярная повторяемость; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределенностью поступления работы и того, как ее выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.
Взаимозависимость работ бывает четырех типов.
1. Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
2. Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
3. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
4. Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость считается самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.
Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) ее частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.
Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации, поэтому для достижения поставленных целей смена стратегии должна сопровождаться перепроектированием организации.Стратегия — это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.
При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:
1. Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
2. Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то ее структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
3. Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.