Оценка пригодности претендента

Претендент
(Фамилия, имя, отчество)
Наименование качественной характеристики	Уровень характеристики	Противопоказания
	Макс.	Средн.	Мин.
Квалификация
Мотивация
Условия
Способности
Физические данные
Ум (интеллект)
Интересы
Характер
Особые склонности

Если на предприятии отсутствует достаточно мощная кадровая служба, то разработка тестов для предприятия может быть поручена фирмам, специализирующимся на этом.

Но более распространенным методом получения ин­формации для оценки претендента можно, пожалуй, счи­щать собеседование.

Таблицы 23.6 Методики проведения собеседований с кандидатами

Методика	Цели	Характеристики кандидатов
1 . Формальное собеседование (структурированное интервью)	Выяснение формальных данных	Опыт практической деятельности, знания и навыки
2. Неформальное собеседование	Получение представления о личностных характеристиках человека	- личность в целом - общий тонус - ответственность умение ладить с людьми - приверженность групповым интересам - гибкость и раскованность мышления - особенности коммуникации
3. Специализированное собеседование (кейсы, игры, групповые собеседования)	Погружение в практическую ситуацию, выяснение стиля и особенностей деятельности	- быстрота, точность и гибкость поведения - особенности структурирования задачи - работа со временем - лидерство и особенности взаимодействия в группе

Собеседование (интервью), начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферы вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности в данной организации. После их выяснения беседа «замыкается» на трудовом договоре — последней точке, после чего заканчивается.

Такое построение интервью, видимо, навело специали­стов на мысль об изображении процесса в виде воронки (конуса), а его ход часто называется в литературе, соответ­ственно, конусо- или воронкообразным.

Предприятие чаше всего начинает знакомство с кан­дидатами заочно — через изучение присланных ими заяви­тельных документов (см. табл. 22.5). Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первич­ную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работни­ков службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т. д. Например, тестирова­нию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уров­ня профессиональных знаний (например, юристы, препода­ватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, грузчики), или для профес­сий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, ра­ботники сферы общественного питания, работники детс­ких дошкольных учреждений). В зависимости от должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или исполь­зуемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансо­вую ответственность.

Содержание процедур отбора представлено в табл. 22.6.

Таблица 22.6 Содержание стадии отбора в организации

Стадии отбора	Описание	Ответственные
1 . Заполнение форм (анкеты)	В анкету включаются вопро­сы, позволяющие выяснить квалификацию кандидата.	Разработка анкеты — менеджер по персоналу. Утверждение — пер­вые лица.
2. Предвари­тельное ин­тервью	Цель — определить, подходит ли кандидат предприятию (фи­зическая кондиция, первое внешнее впечатление). Для проведения можно использо­вать нейтральное заведение. Во время интервью разумно про­верять документы соискателя, подтверждающие его профес­сиональные знания и опыт.	Подготовка и прове­дение — менеджер по персоналу.
3. Тестирова­ние	Может заканчивать интер­вью. Тесты могут быть ти­повыми или психологиче­скими. Цель — подтвержде­ние проф. пригодности, выяс­нение мотивации, выявление психологического портрета.	Разработка тестов — менеджер по персоналу с консультацией у руководителей подраз­делений и первых лиц. Утверждение — пер­вые лица.
4. Рекомен­дации	Используется редко (в ос­новном для руководящих и ответственных работников). Цель — проверка правдиво­сти заполнения форм и вы­яснение отношения других людей к кандидату.	Реализация — менед­жер по персоналу.
5. Углублен­ные беседы	Наиболее важная часть про­цесса. Восполнение пробелов в информации о кандидате после предыдущих этапов. Проверка способности канди­дата влиться в коллектив.	Подготовка — менед­жер по персоналу. Проведение — руко­водитель подразделе­ния с участием или без первых лиц и менед­жера по персоналу.
6. Экзамен	Практические рабочие зада­ния. Необходим для обеспече­ния безопасности будущей работы.	Подготовка — менеджер по персоналу с консуль­тацией у руководителей подразделений. Проведение — руководитель подразделения.
7. Предложе­ние работы	Определение испытательного срока и оклада на срок испы­тания и в дальнейшем. Лист очередности подходящих кандидатов.	Осуществление — первые лица или руководитель подразделения.

Оценка эффективности найма

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд­ников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществле­ния некоторых видов деятельности.