Методы проектирования организационных структур.
Особенность проблемыпроектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Эта проблема – количественно-качественная, многокритериальная, решаемая на основе сочетания решений, диктуемых опытом, привычных схем, интуитивных оценок и решений, а также научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем. Работа по проектированию возлагается исключительно на ответственных руководителей, специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем, и экспертов.
Проектирование организационной структуры осуществляется с использованием системного подхода, который означает следующее: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых достижение целей окажется невозможным; выявить и увязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по полной вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, иначе говоря, по осуществлению координации деятельности звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных программ.
Проектирование организационной структуры начинается с исследования влияния внешней среды. Это осуществляется в рамках следующих основных этапов: выявление и описание элементов внешней среды, имеющих значение для деятельности проектируемой организации (вход, выход, технологии, знания и т.д.); выявление значимых взаимосвязей между элементами внешней среды; оценка степени разнообразия элементов внешней среды (возможные изменения, их диапазон, обратная связь и т.д.); проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом влияния внешней среды, в которой этот элемент будет функционировать; формирование механизма управления с учетом особенностей элементов организационной структур и внешней среды.
На практике используются следующие взаимодополняющие методы проектирования: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. Метод аналогийпредполагает разработку типовых структур управления организаций для различных сфер и масштабов деятельности, определение границ и условий их применения, а затем выбор конкретных типовых решений и их корректировка с учетом особенностей задачи проектирования.
Необходимыми этапами являются, во-первых, выявление для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик, а также соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Во-вторых, - типизация наиболее общих принципиальных решений, касающихся характера и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в определённых условиях работы организаций определенной категории в конкретных отраслях, а также разработка основных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Следует иметь в виду, что типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления. Вместе с тем, на практике построение организационных структур осуществляется нередко путем механического переноса применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия и отличается чрезмерно нормативным характером, гипертрофированным использование типовых решений, однообразием. При разработке подобного рода типовых схем чрезмерно узкую трактовку получали исходные факторы формирования организационных структур – численность персонала вместо целей организации, постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в различных условиях, акцент на исполнение неизменных функций в отрыве от меняющихся задач. Основным недостатком применявшихся методик являлась их чрезмерно функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, но не их результатов.
Экспертно-аналитический методсостоит в обследовании и организации силами квалифицированных экспертов с привлечением её руководителей и других работников. Проводятся также опросы руководителей и специалистов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистическими методами. Выявляются специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также вырабатываются рекомендации по его формированию или перестройке.
В рамках применения экспертно-аналитических методов осуществляется также разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления, которые являются конкретизацией более общих принципов управления (единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.д.). В числе такого рода принципов формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Экспертами осуществляется также разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, а также количественных и качественных критериев их достижения. Использование метода означает выполнение следующих этапов:
1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов.
2. Разработка альтернативных вариантов построения организационной структуры.
3. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.д.
4. Составление карт распределения прав и ответственности между линейно-функциональными и программно-целевыми структурами. Регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется руководители для достижения результатов (согласовывать, утверждать, контролировать и т.д.). Фиксируется разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и коллективных органов принятия решений.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно выделить несколько основных типов организационных моделей:
- математико-кибернетические модели, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
- графоаналитические модели, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они позволяют анализировать их направленность, характер связей, оценивать варианты группирования взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, изучать варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями управления и т.д.;
- натурные модели, предназначенные для оценки функционирования организационных структур в реальных условиях. К ним относятся организационные эксперименты (заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях); лабораторные эксперименты (искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения); управленческие игры;
- математико-статистические модели, отражающие зависимости между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях (подразделениях), функционирующих в сопоставимых условиях.