Профориентация персонала. Характеристика направлений деятельности по управлению профориентацией персонала.

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

• информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

• создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

•определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются:

1. профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;

2. профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение и воспитание — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Главная цель профессионального воспитания – развитие у школьников профессионально важных качеств личности: профессионального долга и чести, ответственности, профессиональной гордости, этики и др.

Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная информация может быть реализована через следующие элементы:

1) Профинформационная встреча

2) Профинформационный семинар

3) Профессиографическая экскурсия

Профессиональная психодиагностика и консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор — участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

15.Адаптация персонала: сущность, виды, направления

Адаптация —это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию:

§ первичная адаптация –приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первичная адаптация связана с устранением трудностей, которые возникают в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Ее задача – обеспечение высокого профессионализма и компетентности новичка.

§ вторичная адаптация –приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности:

а) к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии);

б) к новой должности (при смене профессиональной роли);

в) к понижению в должности.

Виды адаптации:

1. Внепроизводственная адаптация

А) Адаптация к бытовым условиям (факторы, влияющие на адаптацию: способы распределения и возможности получения жилья, места в дет саду; формы общения в нерабочее время; наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений)

Б) Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами (формы общения в нерабочее время)

В) Адаптация в период отдыха (наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений)

2. Производственная адаптация

А) профессиональная (характеризуется доп освоением проф возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.)

Б) психофизиологическая (происходит ос­воение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время тру­да. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия)

В) социально-психологическая (происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о сис­теме деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдель­ных формальных и неформальных группах, о социальных пози­циях отдельных членов группы.)

Г) организационно-административная (работ­ник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.)

Д) экономическая (позволяет работнику ознакомить­ся с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.)

Е) санитарно-гигиеническая (работник ос­ваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распоряд­ка.)

Несмотря на различие между видами адаптации, всеонинаходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс уп­равления требует наличия единой системы инструментов воз­действия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальныецели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненуж­ными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

В процессе непосредственной трудовой адаптации работника к данному предприятию, в данном трудовом коллективе можно выделить несколько последовательных этапов.

Ознакомительный этап. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Этап приспособления. Работник оценивает полученную ранее информацию, социальную и производственную среду, в которой работает, ранжирует свои требования, мотивы и требования предприятия.

Этап ассимиляции. На этом этапе происходит полное включение работника в социально-производственную среду: освоение всех функциональных обязанностей, идентификация с новой группой, т.е. отождествление личных целей с целями предприятия, потребностей дальнейшего повышения профессионального мастерства или должностного роста.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процес­са управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав под­разделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или груп­пам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управле­ния персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незас­луженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фир­мы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве опре­деленного этапа в его служебном продвижении. При этом настав­ничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие не­сколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптаци­ей) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделени­ями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации тру­да, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

▪ организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

▪ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставни­ка с новым сотрудником;

▪ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

▪ проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

▪ специальные курсы подготовки наставников;

▪ использование метода постепенного усложнения заданий, вы­полняемых новым работником.

▪ В целях повышения эффективности адаптации, успешного прохождения испытательного срока менеджер по персоналу должен проводить регулярный анализ данного направления работы с кадрами.

16.Адаптация персонала. Содержание процедуры введения в должность

Основная задача этой процедуры - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в выполнении трудовых функций в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. Особенно большое значение эта процедура имеет при введении в должность сотрудников, для которых эта позиция первый рабочий опыт. Следовательно, для них нужно представить более подробный и развернутый объем информации.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер и устанавливает общие правила и предписания. Но процесс адаптации сотрудника индивидуален, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Содержание программы зависит от следующих условий:

· содержание работы;

· статус и уровень ответственности;

· рабочее окружение;

· личностные особенности сотрудника.

Участники процедуры:

· Линейные руководители. Обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

· Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации сотрудника;

· Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;

· Подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

К приходу нового сотрудника необходимо подготовиться:

· убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности;

· назначить куратора, который будет сопровождать новичка в течении испытательного срока;

· договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;

· проверить, готово ли его рабочее место;

· дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника;

· приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;

· подготовить необходимые пропуска;

· позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем ему показывают рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого начинают знакомить его с организацией.

Список возможных тем для ознакомления с организацией может быть следующим:

· подробная история компании и ее развитие;

· высшее и среднее звено управления;

· наиболее важные документы компании (например, миссия, стратегия, управление качеством и т. д.);

· описание бизнеса организации; политика в области работы с заказчиками;

· содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

· система качества;

· взаимодействие с другими отделами или людьми;

· техника безопасности на предприятии (инструктаж);

· список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Самый эффективный путь предоставления информации для новичков - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и специфических материалов, подготовленных специально для конкретного работника.

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

17.Характеристика понятий "подбор" и "расстановка" персонала. Принципы, на которых основывается подбор и расстановка кадров.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, н способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Исходные данные для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

А) равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

Б) использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

В) обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

Г) обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально- психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

18.Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура.

Как известно, организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей их профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, повышении их квалификации и профессиональном росте.

Существует несколько причин необходимости проведения оценки исполнения:

1. она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала;

2. позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе, и, следовательно, разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон;

3. деловая оценка также служит для повышения управляемости;

4. для коммуникации и обратной связи;

5. для четкой и ясной постановки задач и приоритетов.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида оценки:

1.оценка кандидатов на вакантную должность;

2.текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Основными принципами деловой оценки, обеспечивающими объективное и компетентное отношение к специалистам и руководителям, являются:

1. Объективность (независимость от частного мнения).

2. Надежность (свобода от влияния ситуации).

3. Достоверность.

4. Ориентированность на перспективу.

5. Комплексность.

6. Доступность информации о критериях и результатах, понятность, открытость всех этапов ее проведения

7. Учет особенностей проводимой кадровой политики.

8. Коллегиальность принятия решений комиссией.

9. Единство требований и методики проведения аттестации для специальностей в зависимости от специфики деятельности.

Цели деловой оценки:

 улучшение организационной и социальной эффективности

 обеспечение общего высокого качества управления

 изменение организационной структуры

 увязка оплаты с результатами работы и ростом квалификации

 стимулирование роста квалификации и конкурентоспособности персонала

 привлечение и сохранение штата сотрудников

 улучшение общения и развития

 развитие творческой инициативы специалистов и руководителей

 управление фондом заработной платы

Задачи деловой оценки:

1. выбор места в оргструктуре и установление функциональной роли оцениваемого работника

2. разработка программы его развития

3. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины

4. определение способов внешней мотивации работника

Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых доп задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационная процедура деловой оценки включает следующие этапы:

1. Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации.

2. Формирование оценочной комиссии (непосредственный руководитель, специалисты вышестоящего, нижестоящего и равного уровней, специалисты службы управления персоналом).

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры подведения итогов оценивания.

5. Проработка процедуры информационного и документационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

19.Методы деловой оценки персонала. Их характеристика, область применения.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей (табл.).

Таблица

Краткая характеристика методов оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковед-ческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме “вопрос-ответ” по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качества личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью “ключей”	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Критический случай	Тестирующий ведет запись удачных или нежелательных примеров (случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, а затем каждые 6 месяцев обсуждает их с тестируемым	Обеспечивает неопровержимыми фактами при выставлении оценки
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Шкалирование	Проставление оценок по шкале с балльными оценками	Ранжированный список работников
Метод упорядочения рангов	Сотрудники сравниваются между собой лишь по отдельным показателям
Попарного сравнения	Сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре	Позволяет выявить лучшего сотрудника
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности).	Позволяет прово-дить наглядное сравнение оцени-ваемого с профи-лем “идеального” руководителя, а также сравнивать между со­бой различных работников.
Метод эталона	Оценка особенностей стиля управления и инди­видуальных характеристик руководителей в срав­нении с “идеальным” руководителем, который принимается за образец.	Направления корректировки
3600	Полная комплексная оценка со всех сторон
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самооценка	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Проблемы работы, взаимоотношения в организации, вопросы саморазвития, о характере и интересах	Письменный отчет

Возрастающую популярность среди практиков приобретают Центры оценки. Центр оценки – это сложный и точный процесс вынесения суждения, разработанный таким образом, чтобы уменьшить возможные формы субъективизма наблюдателя и дать возможность каждому участнику центра состязаться в равных условиях, демонстрируя свои способности на материале набора стандартизованных ситуаций. То есть функция Центра оценки заключается в стандартизированной оценке поведения, которая должна основываться на использовании информации из нескольких источников по нескольким измерениям.

20.Основные группы показателей деловой оценки. Их характеристика и методы оценивания.

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

Результативность труда

В оценкерезультативности труда следует различать так назы­ваемые “жесткие” и “мягкие” показатели. “Жесткие” показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют “жестким” показателям производствен­ная система организации, а также подразделения системы уп­равления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

“Мягкие” показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подраз­делениях с ограниченной возможностью измерения конкретно­го результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результа­тивности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному пока­зателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество показа­телей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все суще­ственные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

2. Показатели профессионального поведения делятся на факторы достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объек­там воздействия, так и по отношению к самому себе: планиро­вание деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др. Показатели достижения результатов труда – характеризуют степень создания работником своей функциональной роли - профессионально-квалификационный уровень (образование, стаж работы по специальности, повышение квалификации, профессиональное соответствие).

Показатели непосредственного профессионального поведения – охватывают деловые качества. Показатели профессионального поведения характеризуют такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, го­товность к принятию дополнительной ответственности или до­полнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосред­ственно наблюдаемое поведение было действительно необходи­мым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению оп­ределенных результатов.

3. Еще одна группа показателей оценки —личностные качества.При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значитель­ным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероят­ностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможно­сти непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

21.Аттестация персонала: задачи, этапы, организация проведения.

Аттестация персонала организаций — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации я