Тема 12. Оценка персонала и взаимоотношений в организации

Основные вопросы для собеседования:

1. Понятие трудового (кадрового) потенциала организации, его структура и показатели.

2. Понятие, цели и задачи оценки персонала. Ее виды и этапы проведения.

3. Методы оценки персонала. Методы индивидуальной и групповой оценки.

4. Центры оценки: история, предпосылки, принципы и методы деятельности. Работа частных кадровых агентств по оценке персонала организации.

5. Понятие, цели и задачи аттестации персонала.

6. Виды аттестации.

7. Основные этапы аттестации. Нормативная база проведения аттестации персонала.

Темы докладов:

1. Основные проблемы оценки персонала организации в современных условиях.

2. Отношения в организации. Понятие, роль и виды конфликтов.

3. Способы предупреждения и разрешения конфликтов.

4. Участие персонала в управлении организацией.

5. Лояльность работника и экономическая безопасность организации. Управление высвобождением персонала.

Практическое задание 1.

Разработайте самостоятельно небольшую анкету для увольняющихся из организации работников с целью совершенствования работы по предупреждению текучести персонала.

Практическое задание 2.

Проанализируйте основные элементы Городского Центра оценки государственных и муниципальных служащих. Проанализируйте рекомендуемую систему традиционных и современных методов оценки персонала. Например:

Метод комитетов

Это, по сути дела, обсуждение проблемы в малой группе. Для работы создается группа экспертов, которые проводят анализ проблемы и выносят решение. В работе могут принимать участие и консультанты, которые дают разъяснение по ряду технических вопросов и обеспечивают экспертов любой другой необходимой информацией. Процедура работы «комитета» сводится обычно к обсуждению и оценке деятельности работника по определенной схеме:

а) разбиение его деятельности на составляющие;

б) оценивание успешности по каждой составляющей (определение степени успеха и неуспеха в баллах);

в) составление списка действий, которые оцениваются как успешные и как неуспешные;

г) вынесение заключений.

Основой для работы «комитета» является список требований к должности, на которой оценивается работник. Нужно сказать, что во многих странах такие списки («перечень задач») имеются по каждой специальности. Указываются как общие «задачи» (планирование, организация, стимулирование, контроль), так и «задачи» специфического плана. вменяемые для соответствующей организации и даже конкретной должности. В связи с этим «комитет» довольно скрупулезно рассматривает деятельность оцениваемого на фоне достаточно четких критериев. При этом члены «комитета» учитывают не только фактор «достижение — не достижение» цели, но и цену достижения, то есть какими усилиями, за какое время и т.д. была достигнута цель.

Имеют место случаи, когда оценку производят несколько групп («подкомитетов»). Процедура здесь такова: сначала оценивание происходит отдельно в группах и каждая выносит свое решение, которые затем обсуждаются «комитетом» в целом. Таким образом, готовится так называемое согласованное заключение по кандидату.

Метод оценочных центров

Наряду с эмпирическими методами за рубежом интенсивно практикуется метод (точнее технология) «оценочных центров» (от англ. — Assessment Center). Этот метод приобрел статус главного инструмента для определения способностей человека и стал во многих случаях расцениваться в качестве основы при оценке руководителей. По мнению экспертов метод оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей системы оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.

Центры оценки включают разнообразные процедуры: упражнения по оценке деловой активности; интервью; деловые игры; тесты, дискуссии.

Существуют различные модификации центров оценки, однако все они сохраняют в себе шесть основных элементов:

— создается система оценки;

— участники проходят испытания различными упражнениями и техниками;

— оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;

— каждый участник оценивается несколькими специально подготовленными наблюдателями;

— фазы «наблюдения» и «оценивания» разнесены во времени для достижения большей объективности

Считается, что метод оценочных центров имеет явное преимущество перед методами классических тестов и методами служебных характеристик. Американские специалисты при этом обращают внимание на следующие обстоятельства:

1) экзаменаторы не связаны с испытуемыми отношениями начальник-подчиненный, поэтому их оценка имеет тенденцию быть объективной;

2) вместо того, чтобы учитывать различные случаи в деятельности испытуемого, которые имели место в прошлом, экзаменатор наблюдает его поведение в специально моделируемой обстановке;

3) тестовые упражнения стандартизированы так, что каждый имеет равные шансы добиться высоких результатов;

4) оценочные деловые игры имитируют вполне конкретные аспекты в деятельности менеджера, поэтому с помощью этих игр делается вполне обоснованное заключение;

5) предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является весьма затруднительным в реальной служебной обстановке.

К ограничениям метода относится:

1) относительно невысокая «пропускная способность»: одновременно в процедурах могут участвовать 20-25 человек;

2) сложность проектирования и длительность сроков подготовки;

3) трудоемкость разработки системы критериев с необходимостью привлечения экспертов по оцениваемой деятельности;

4) значительные затраты времени и усилий по подготовке представителей организации к роли наблюдателей;

5) большие потери рабочего времени сотрудников организации;

6) высокая степень задействованности руководителей высокого уровня при подготовке и в ходе оценочных процедур.

Несмотря на все эти сложности и ограничения, а также на то, что валидность метода метод оценочных центров еще не доказана, он получил признание у руководителей. В последние годы он является одним из наиболее перспективных направлений оценки деятельности руководителей. Руководители считают его вполне приемлемым потому, что он в какой-то мере отвечает их давним желаниям получить от исследователей вполне конкретный инструмент или даже формулу, с помощью которых они могли бы осуществлять оценку персонала. Центр оценки распространяется практически на все сферы деятельности людей. Значительный опыт в этой области накоплен в Новосибирском спецфакультете переподготовки руководящих кадров Минэнерго СССР, институтах повышения квалификации руководящих работников и специалистов в Латвии и Эстонии. Особый интерес представляет опыт аттестации полномочных представителей Президента Российской Федерации.

Историческая справка

Метод оценочных центров был разработан в годы второй мировой войны специалистами военного ведомства Англии. Он предназначался для оценки потенциальных возможностей военных чинов, выдвигаемых на высшие должности. Этот метод применялся в первые послевоенные годы и английскими промышленными фирмами. Однако в силу своей громоздкости и большой дороговизны он был заменен в Англии более дешевыми экспресс-методиками. В то же время этот метод получил самое широкое распространение в США. В США его применение связано с формированием службы стратегической разведки — предшественницы ЦРУ. В этот период деятельность этой службы окрестили "грязной работой". А для грязной работы, считали американские военные, нужны "грязные люди". В связи с этим в разведку на первых порах привлекали гангстеров. Однако руководство стратегических служб сразу же убедилось, что гангстеры для разведки не подходят. Тогда стали усиленно разрабатывать специальную методику отбора. Американцы изучили систему отбора персонала в кайзеровской армии и проанализировали методы отбора, используемые в английских вооруженных силах. В результате в 1943 г. они организовали недалеко от Вашингтона первый оценочный центр. Научным руководителем этого центра в США стал известный американский психолог Генри Мюррей. Он считал, что для выполнения специфических заданий по разведке и контрразведке человек должен обладать вполне определенными чертами характера и иметь развитые поведенческие навыки, выявление которых считалось важной задачей оценочного центра. Для этого Мюррей ввел систему упражнений, которые воспроизводили реальную деятельность по ведению специальных операций. К концу войны созданная система упражнений проверялась на большом массиве сотрудников стратегических служб. По некоторым данным, тогда прошли испытания более 5000 человек. Тем не менее, американцы все же не убедились в надежности и солидности этой оценочной системы. Постепенно активность оценочного центра стратегических служб после окончания войны стала падать, а к 1947-1948 гг. совсем стихла.

В середине 50-х г., когда американскому бизнесу потребовались высококвалифицированные менеджеры и когда стали успешно создаваться различные оценочные системы, вновь заговорили о методике оценочных центров. Пионером в этом деле оказалась американская телефонно-телеграфная компания. Здесь впервые применительно к бизнесу разработали серию оценочных упражнений, которые должны были выявлять у испытуемых потенциальные возможности руководителя. Разработкой упражнений руководил известный психолог Дуглас Брей. Созданные упражнения до сих пор остаются основой тестовых программ всех оценочных центров. О размахе работы центра телефонно-телеграфной компании свидетельствует ряд цифр. Так, к 80-м г. этот центр пропустил через серию упражнений более 200000 испытуемых. К настоящему времени в 70 филиалах центра оценивается до 70000 специалистов в год.

Методической работой большинства американских оценочных центров руководит консультационная фирма, расположенная в Питсбурге, Эта фирма готовит оценочные материалы (упражнения, тесты, таблицы) и рассылает их по своим многочисленным филиалам, расположенным в США, Канаде, ФРГ, Англии, Японии, Австралии.

Питсбургская консультационная фирма в настоящее время разрабатывает тестовые упражнения и оценочные материалы для менеджеров, врачей, адвокатов, работников торговли, фармацевтов, директоров школ, полицейских и т.д. Ряд программ фирмы рассчитан на создание методик по выявлению идеальных качеств супружеских пар и родителей. В настоящее время такая работа ведется во всех оценочных центрах крупных фирм США, Англии, Японии, ФРГ, Австралии и ряда других стран. По данным печати, в США оценочные центры функционируют более чем в 2000 фирмах.