Саморазвивающаяся организация

Питер Сеньге ¾ один из представителей концепции «Learning Organization» ¾ отметил:

«Мы находимся в процессе фундаментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированного на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождаю­щейся организации, в основе которой лежат знания» (цит. по Ф. Лютенс, Организационное поведение, 1999, с. 4).

Сегодня известно несколько переводов термина «Lerning organization» ¾ «научающаяся организация», «обучающаяся организа­ция», «самообучающаяся организация» и «саморазвивающаяся орга­низация». Не вдаваясь в терминологические сложности, мы в данной работе будем придерживаться термина «саморазвивающаяся органи­зация», так как современное понимания «LO» восходит к работам Кри­са Арджириса и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития (Organization Development). В этих работах «Learning organization» рас­сматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации.

Они же ввели в оборот термин «action learning» по аналогии с термином «action research» (исследование действием), введенным Куртом Левиным и означавшем активное обучение, т.е. заложили некоторую процедуру этой технологии. На наш взгляд, каждая орга­низация и ее люди ¾ это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреж­дениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы. Но это обучение ¾ только так называемая ординарная или «единичная петля обучения» (single ¾ loop-learning), т.е. знания о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных целей; но только «двойная петля обучения» (double ¾ loop-learning) приводит к переоценке базовых ценностей, изменению корпоративной куль­туры для более эффективного управления будущими трансформа­циями (Д.В. Ньюстром, К. Дэвис, 2000).

Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, и глав­ной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.

Саморазвивающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных спо­собов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников.

Существует несколько способов воплощения идей саморазвиваю­щейся организации в жизнь.

Один из наиболее четко проработанных, имеющих более чем 50-летнюю эффективную практику называется «Организационное развитие» (Organization Development) и «используется для описания комплексного подхода к планируемым изменениям и развитию орга­низации».

Организационное развитие как «современный подход

к управлению изменениями и человеческими

ресурсами» (Ф. Лютенс)

Под организационным развитием (ОР) чаще понимается систематическое применение положений поведенческой науки на различных уров­нях организации (групповом, межгрупповом, организационном в це­лом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д.В. Ньюстром, К. Девис, 2000, с. 435).

В.В. Берк ¾ один из первых, кто еще в 1960 г. пытался теоретически обосновать существующую практику работы консультантов в органи­зации ¾ определяет эту предметную область как «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении ме­тодик, теорий и результатов исследований наук о поведении».

До настоящего времени еще не появился устойчивый термин, определяющий эту предметную область деятельности. Трудно даже хроноло­гически установить дату «рождения». Некоторые считают, что началом развития ОР можно считать сороковые годы, когда Курт Левин с колле­гами, делая одно за другим теоретические открытия, тут же активно их применяли в организациях и на предприятиях. Другие относят истоки к началу XX века, когда успешно зарекомендовали себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», которые стали применять­ся для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Шестидесятые годы можно считать расцветом организационного раз­вития, когда в серии шести книг под общим названием «Организацион­ное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Одним из серьезных толчков к развитию практики вмешательств в организации послужили классические «Хоторнские исследования», которые, по мнению Э. Шайна (1990), «продемонстрировали, что наблюдаемые изменения были вызваны присутствием исследователей в большей степени, чем любыми другими изменениями».

Френч и Белл, которые провели большую исследовательскую работу, считают, что одним из важнейших источников ОР являются тренинги, и прежде всего тренинги сензитивности. Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, развитых в антропологии Чаппелом (1940), в социологии Бейазом (1950; 1970) и Чартером (1951), эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, груп­повой динамики, особенно национальных тренинговых лабораторий (Мичиганского университета, Тавистокской школы) со строгим регла­ментом поведения фасилитатора и группы вошли в практику ОР.

Еще одним важным корнем является изучение групповых (формальных и неформальных) отношений и межгрупповых процессов в промыш­ленных организациях. Эти исследования были начаты школой Мейо и Ретлисбергера и продолжены целой плеядой исследователей.

Третьим важнейшим положением в ОР является понимание того, что «группа является фокусом изменений». Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в ОР и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину (1947; 1951), поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил, поля групповой динамики). Поле и человек оказыва­ют при этом воздействие друг на друга. Определяющим является восприя­тие среды, а не сама реальность. Примером силы может выступить некото­рое лицо или группа, которая воспринимается как способная влиять на человека, или обстоятельства, не позволяющие воспроизводить нежелательное поведение. При этом Левин различал силы, действующие снаружи и собственные силы. Он сделал важнейший вывод, существенно повлияв­ший на всю концепцию ОР, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими.

Другое различение, проведенное Левиным, это выделение движу­щих и сдерживающих сил, которые стремятся к квази-стационарному равновесию. Наилучшим решением, по Левину, является уменьшение интенсивности сдерживающих сил. При этом «до тех пор, пока груп­повые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет со­противляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изме­нен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено» (К. Левин, 1958, с. 210). Теория К. Леви­на позволяет рассматривать организацию как:

· Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения;

· Образ осуществления власти / подчинения;

· Процесс принятия решений / вовлеченности.

Следующим революционным вкладом К. Левина является модель «исследования действием». Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам, его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Инди­ей, активно занимался проведением изменений в этнических отноше­ниях и выдвинул лозунг «исследование действием». Традиционно счита­лось, что сначала исследования, а потом действия. К. Левин заявил, что «...нет действий без исследований и нет исследований без действий» (1946). «Action Research» разные авторы называют методом, спосо­бом, концепцией и методикой. Исследование действием является одно­временно, по нашему мнению, и концепцией, и технологией. Его суть сво­дится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изу­чения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптими­зации всех процессов и отношений.

Вместе со своими студентами К. Левин осуществил много проектов вмешательств в организации. Под его руководством Джон Френч, который был студентом Левина, вместе с Лестером Кочем провели исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике. Описанное иссле­дование много раз изучалось в качестве классического примера ме­тода исследования действием. Оно же создало теоретическую «почву» для принципов так называемого партисипативного управления.

В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э. Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.

Следующий важный вклад К. Левина ¾ это введение планируемости изменений, так называемая «шаговая» модель Левина (разморажи­вание ¾ изменение (сдвиг) ¾ замораживание), которая была усовер­шенствована Липиттом до пятифазной модели. Э. Шайн разработал «семишаговую» модель консультационного процесса. «Размораживание» предполагает раскрытие социальной системы и может состоять из ряда управленческих тренингов (Blake, 1964), проводимых с целью мотиви­рования сотрудников к организационным изменениям. Второй шаг (дей­ствия, изменения, сдвиг, интервенция) состоит из планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень. Шаг «замораживание» ¾ это установление такого процесса, который сделает новый уровень поведения устойчивым к изменениям (К. Левин, 1958). Модель Левина была до­полнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли (1958), которые заменили слово «шаг» фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность.

Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации. Также было введено понятие о структурной поддержке ¾ новом организационном устройстве с новыми начальниками и подчиненными ¾ фасилитаторами новой культуры.

Одним из принципиальных положений, также берущих свое начало в школе К. Левина, стало положение о работе с обратной связью (survey feedback). В дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт, ко­торый в 1948 году открыл собственный Центр проведения опросов. Под руководством Р. Лайкерта Флойд Манн провел опрос о психологичес­ком климате в Детройтской «Эдисон компании» и результаты вручил менеджеру. Оказалось, что результаты опроса во многом зависят от того, что менеджер делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и совместной разработки программы устранения недостат­ков улучшение ситуации наступало достаточно быстро. Введение в прак­тику опросов и обсуждения их результатов с заказчиком ¾ получило название опросов с обратной связью. Такое обсуждение должно про­водиться сверху вниз, начиная с руководства организации, «каскад­ным методом». Со временем технология работы с обратной связью ста­ла предполагать не только сбор информации и также ее обсуждение. Была создана специальная технология проведения подобных обсуждений. Появились термины «конфронтационный» семинар или «резиденциальный» семинар, который предполагал выезд в резиденцию (отель, пан­сионат) в непривычные и удаленные от рабочего места условия. Обыч­но он длится от двух до шести дней в зависимости от темы.

Сбор информации увеличился в объеме, качестве и структуре и все боль­ше стал затрагивать проблемы организации в целом, хотя упор делался на изменении норм прежде всего. Семинар стал разновидностью обучающего семинара, где для выработки того или иного решения специалистами читают­ся лекции и проводятся тренинги. В современной практике сбор информа­ции называется организационной диагностикой, а семинары чаще носят название «проблемно-аналитических», «разработочных» и т.п.

Лютенс приводит в качестве примера методов ОР ТУР-тренинг по управленческой «решетке» Блейка-Моутон. Стиль лидера с координа­тами 9,9, направленный одновременно на достижение цели и на заботу о людях, считается наиболее желательным. За десятилетие ТУР-тренинг из разработочного семинара превратился в шестифазную программу, рассчитанную на 3¾5 лет.

В практике ОР со времен Макгрегора используются модели командо-образования (Team-building). В 60-х годах некоторые работы по ОР, в частности разработки сотрудников Тавистокской школы, получили наименование работ в режиме «социо-технических систем», т.к. в них учитывались и социальные, и технологические процессы и особо рассматривались про­цессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга. Такой подход существенно обогатил взгляд исследователей на организацию и послужил началом применения в ОР методов и технологий других наук.

Особое место в истории ОР занимает концепция «организационного обучения», разработанная Арджирисом, Шоном, а затем Сеньге. Другое направление, предпочитающее рассматривать обучение организации, представлено последователями Р. Скиннера и его концепции «программированного обучения», основанной на принципе планируемых поощ­рений. Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании сти­мулирующих систем оплаты труда, предоставлении производственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах.

Дальнейший вклад в разработку концепции ОР внесли В.В. Берк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 70-х, пытались вы­вести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить спе­циалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов ОР внесли С. Барнард, У. Беннис, Ф. Селзник, К. Арджирис, Берхард и Э. Шайн.

Благодаря Э. Шайну модель вмешательств обрела строгость и логичность. Он ввел понятие «процессное консультирование», пытаясь обосновать и объединить практику вмешательств в организацию.

Главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организа­ции и разрабатывая проекты изменений в своих кабинетах и лабора­ториях, в том, что процессные консультанты обеспечивают консульта­ционное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Де­виз процессных консультантов ¾ «Развитие организации через разви­тие персонала». На наш взгляд, справедливо и обратное.

Процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления. Большое внимание Э. Шайн уделял организаци­онной культуре. По его мнению, «организационная культура как совокуп­ность норм, ценностей и убеждений наименее поддается изменениям» (Edgar A. Schein, 1993), и все, что, собственно, делают консультанты в организа­циях, ¾ это попытки влияния на организационную культуру, на изменение стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов актив­ного изменения условий среды, чтобы закреплять желаемое поведение.

В последние годы в рамках «социологии организации» проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям (см. А.И. Пригожин, Современная социология организации). А.И. Пригожин ввел в оборот термин «активная социоло­гия», который означает социологию разработочную, отличающуюся от исследовательской. В последнее время можно говорить об устоявшей­ся технологии организационного изменения в сторону большей точнос­ти методов.

Процесс управления изменениями и развитием организации вклю­чает в себя все более сложные задачи, ОР-технологии активно осуще­ствляют экспансию приемов, методов и технических конструктов из дру­гих наук: финансового менеджмента, экономики, маркетинга, кибернетики, общей теории систем, инноватики и др.

В немалой степени этому способствует формированию профессионального сообщества, в значительной степени рекрутируемого из та­лантливых представителей разных отраслей знания.

Усложнились и обогатились сами подходы к консультированию организации, внутри консультационного сообщества появилась дифференциация, разные школы конкурируют друг с другом по наиболее «пра­вильному способу консультирования» и «чистоте» терминологии. Последователи ОР называют себя процессными консультантами.

Вместе с тем, принципы, на которых строится классическое ОР, почти не подверглись модификации.

К наиболее часто упоминаемым принципам можно отнести следующие:

1. Принцип изменения.Все изменяется, организация должна также быстро меняться, чтобы быть успешной.

2. Принцип плановости, систематизированности.Изменения должны быть подготовлены, управляемы, направлены на достижение поставленных целей.

3. Принцип системности.Подход OD является системным, а значит, рассматривает организацию как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов в организации.

4. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифициро­ванных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персо­налу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.